<p>Quien ponga en duda la ferocidad de los siete pecados capitales de Peter Drucker que mire a Eastman Kodak (EK), que cometió por lo menos dos de ellos y ahora se encuentra al borde de la quiebra. Se ha sabido que Kodak, fundada en 1892 y durante muchas décadas una de las más grandes compañías del país del norte y el mundo, estaría preparando los papeles necesarios para solicitar la protección del Capítulo 11 (convocatoria de acreedores) si no logra reunir el dinero que necesita vendiendo patentes de su cartera. La noticia nos recuerda, dice Rick Wartzman, lo increíblemente difícil que es sostener cualquier organización por grande e importante que sea. <br />
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¿Cómo llegaron a esto? En cierta medida, Kodak está a la defensiva desde que comenzó a aumentar la competencia de su archirival Fuji, hace unos 30 años. Pero, opina el observador, la compañía se encuentra en apuros porque cayó víctima de dos de los cinco pecados que Drucker identificó como evitables en 1993. Drucker los definió como “errores evitables que dañarán a las empresas más poderosas”. <br />
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El primero es preocuparse por mantener altos márgenes de ganancia. El segundo, “matar la oportunidad de mañana en el altar de hoy”. <br />
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Las ganancias abundantes le llegaron fácil a Kodak. Pocas cosas son tan seductoras como los generosos márgenes de ganancias, y los rollitos de película resultaron extremadamente lucrativos durante mucho tiempo. Para una empresa en esta situación, “los retornos económicos de las alternativas son comparativamente poco atractivos”, dijo Ziggy Switkowski, ex ejecutivo de Kodak en entrevista reciente. <br />
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El problema es que siempre va a ocurrir que una empresita con una tecnología nueva o un modelo de negocios que patea el tablero entra al mercado desde un rincón y va a terminar convirtiéndose en un fabricante de altísimas ganancias. <br />
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<p>Drucker creía que en lugar de enfocarse en los márgenes de ganancias, a una compañía le conviene prestar atención a las ganancias totales, que salen del margen de ganancias multiplicado por volumen de ventas. Es esta cifra, sostenía, lo que asegura “una posición óptima en el mercado”. <br />
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El otro pecado de Kodak – aferrarse al pasado con tanta fuerza que ignoró el futuro — aquejó a muchas otras. Drucker señaló, por ejemplo, el momento cuando IBM le daba pelea a Apple para ganar liderazgo en el entonces incipiente mercado de la computadora personal. Pero — recuerda Drucker – al poco tiempo IBM subordinó ese nuevo y creciente negocio a su gallina de los huevos de oro: la computadora mainframe”. Pronto fue quedando atrás. <br />
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En el caso de Kodak, “el mayor error fue no identificar que el futuro del rentable negocio de las imágenes químicas iba a terminar”, dijo Switkowski, quien trabajó en la compañía desde 1978 a 1996. “La estrategia fue optimizar ganancias con un negocio que estaba condenado a morir”. <br />
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Hace unos 10 años la compañía hizo el intento, ya un poco forzada, de incursionar en cámaras digitales. No entendía muy bien cómo hacer ganancias con ellas, ni siquiera cuando se convirtió en líder de ventas en Estados Unidos. <br />
El frustrado CEO, Antonio Pérez, terminó diciendo que era “un negocio de porquería” y se puso a buscar algún otro producto para reinventar la compañía. Nada funcionó lo suficientemente bien. <br />
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En cierto sentido es fácil entender las dificultades. Las películas fotográficas se usaban y la gente debía comprar más. La fotografía digital, en cambio, no brinda esa constante fuente de ingresos. Pero si Kodak hubiera seguido por ese camino, si hubiera entrado al universo digital con más audacia y rapidez, habría conseguido suficiente tiempo y espacio para renovar totalmente sus operaciones y posicionarse mejor para triunfar en el siglo 21. <br />
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Las lecciones a extraer de este triste acontecimiento son claras: el futuro siempre llega más rápido de lo que pensamos. Las tentaciones a pecar, son muy difíciles de resistir.</p>
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