Todas las áreas de los negocios y la vida social han sito tocados por la revolución de los medios sociales. Advirtiendo el poder y el potencial de esta tecnología, muchas organizaciones han respondido a la nueva realidad: usan wikis para hacer más eficiente la colaboración virtual, blogs internos, paneles de discusión y canales de YouTube para fomentar las conversaciones globales y la difusión del conocimiento. Todo esto y más forma la estrategia 2.0 de la empresa.
Este cambio ha generado un dilema para los altos ejecutivos: si bien los medios sociales tienen un potencial inmenso, los riesgos que generan llevan incertidumbres y nerviosismo. La información interna y clasificada puede llegar al público. Los procesos lineales y de control a que están acostumbrados no se condicen con la lógica de los medios participativos, que fomentan la participación horizontal y las conversaciones libres.
Para aprovechar el poder transformacional de los medios sociales mientras simultáneamente se minimizan sus riesgos hace falta un nuevo tipo de líder, dicen los investigadores de McKinsey Roland Deiser y Sylvain Newton. La dinámica de los medios sociales amplifica la necesidad de cualidades que siempre caracterizaron al líder estratégico: creatividad estratégica, comunicación auténtica y capacidad para hacer frente a la dinámica social y política de la corporación.
Para hablar sobre este tema, Deiser y Newton conversaron con ejecutivos de General Electric.
El compromiso de GE con los medios sociales se hace a través de su plataforma digital GE Colab, diseñada por los empleados para facilitar el trabajo en equipo y la colaboración. GE Colab combina las capacidades de Facebook, Twitter y otras aplicaciones sociales permitiendo el fácil entretejido de la información, la comunicación instantánea, la búsqueda avanzada y el blogging.
McKinsey entrevistó a varios gerentes quienes explicaron las seis habilidades y capacidades organizacionales que deben desarrollar los líderes para crear conocimiento de medios sociales en toda la organización.
1. El líder como productor: crear contenido interesante
Hoy las herramientas para producir y compartir medios ricos están en las manos de todos. En GE hay una central de video con miles de grabaciones, muchas creadas por los propios ejecutivos. Un liderazgo eficaz va a requerir cada vez más ese tipo de habilidsades creativas. Los ejecutivos deberán tener las habilidades técnicas para dominar los conocimientos básicos de la producción multimedia digital. Inclusive, cómo filmar y editar videos.
2. El líder como distribuidor: aprovechar la dinámica de la diseminación
Por tradición, los líderes empresariales han diseminado información mediante una cadena linar controlada. Si bien estos canales no van a desaparecer, los medios sociales revolucionan el proceso revirtiéndolo. En la comunicación social la distribución es el punto de partida y luego invita al público a cocrear y contextualizar el contenido para crear nuevos significados. Los mensajes vuelven a difundirse y el propósito cambia con cada receptor que los vuelve a difundir. Así se retuitea o se comenta en el blog y se usan fragmentos del contenido de otras personas para crear mezclas propias. Los líderes deben dominar la interacción de dos paradigmas fundamentalmente diferentes: el de los canales tradicionales, que siguen la lógica de control y el de los nuevos canales, donde es esencial dejar que trabe la dinámica del sistema sin mucha intervención directa. Como ellos no van a poder gobernar o controlar un mensaje una vez que entra al sistema,a deben entender qué cosas podrían lograr que se viralice y cómo podría cambiare mientras se desparrama por la red. Competencia en la distribución es la habilidad para influenciar la forma en que los mensajes se mueven a través de organizaciones complejas.
3. El líder como receptor: administrar el exceso de comunicaciones
Los medios sociales han creado un océano de información. Nos ahogamos en una marea de emails, tweets, actualizaciones de Facebook, feeds de RSS y mucho más. ¿Qué hacer? Como primera medida, el líder debe adquirir experiencia en el uso de herramientas de software que ayudan a los usuarios a filtrar lo que importa de lo que no importa. Pero hace falta más que habilidades de filtrado. En el mundo de los medios sociales, la información se comparte y se comenta en segundos y los ejecutivos deben decidir cuándo (y cuándo no) responder, qué mensajes deberían linquearse a sus blogs, cuándo copiar material y mezclarlo con el suyo propio y qué compartir con sus diversas comunidades. La creación de significado se vuelve un proceso colaboracional en el que los líderes tienen que aportar mucho pensamiento, porque éste es el lugar donde se construye la aceptación o la resistencia a los mensajes.
4. El líder como asesor y orquestador: Hacia la utilización estratégica de los medios sociales
En muchas compañías el conocimiento de los medios sociales está en pañales. Hay mucho entusiasmo sobre el potencial de la tecnología pero sin guía y sin coordinación — y sin habilidades – el entusiasmo puede volverse en contra y causar daños.
Los líderes deben cumplir un papel proactivo en educar a la gente en todo esto. Deben convertirse en asesores de confianza, facilitando las cosas y apoyando a todos en el uso de los medios sociales mientras asegurando que se instala una cultura de aprendizaje. A medida que la nueva generación, digital y experta en todo esto. Se incorpora al lugar de trabajo, los líderes inteligentes pueden acelerar el cambio organizacionala aprovechando la experiencia de esos nativos digitales.
5. El líder como arquitecto: crear ay facilitar una infraestructura organizacional
Los líderes que ya se han metido a fondo con los nuevos medios atestiguan que a veces es necesario negociar entre objetivos posiblemente en conflicto: deben tratar de establecer una infraestructura organizacional y técnica que fomente el libre intercambio pero también imponga controles que mitiguen los riesgos del uso irresponsable. Este es un desafío difícil de diseño organizacional.
Muchas compañías tienen una organización formal definida con sistemas verticales explícitos de responsabilidad. Pero debajo de la superficie de los organigramas y manuales de procesos hay una “organización informal†implícita y menos manejable que siempre ha sido importante pero que ahora se amplifica con los medios sociales. La tarea del líder es compatibilizar ambas para que no se destruyan mutuamente.
6. El líder como analista: Mantenerse por delante de la curva
A medida que las empresas comienzan a digerir las consecuencias de la revolución provocada por la Web 2.0, el próximo cambio de paradigma ya está golpeando a la puerta. La nueva generación e conectividad -la Internet de las Cosas – conectará todos los aparatos, autos y todo tipo de objetos. Como resultado, habrá unos 50.000 millones de dispositivos conectados para 2020. esta transformación abrirá nuevas oportunidades, creará nuevos modelos de negocios y anunciará todavía otro punto de inflexión que los líderes deberán manejar. Es imperativo que se mantengan al frente de esas tendencias y esas innovaciones emergentes, no sólo por sus consecuencias competitivas y de mercado, sino también por lo que significan para las tecnologías de comunicaciones que son fundamentales para crear una organización ágil y con capacidad de reacción. Los ejecutivos capaces de vigilar las señales débiles y experimentar con nuevas tecnologías y dispositivos podrán actuar más rápidamente y captar las ventajas de la adopción temprana.
