A los ojos del público occidental, la marca Sony representa, seguramente, uno de los más difundidos símbolos de la expansión japonesa en el mercado de la industria electrónica. Sin embargo, la empresa no es la más poderosa del sector entre sus compatriotas (sus ingresos de US$ 14.900 millones registrados en 1990 fueron superados holgadamente por Matsushita y Toshiba). Tampoco puede vanagloriarse de ser la más rentable (el año pasado obtuvo un margen de ganancias de 7,5%, frente a 9,6% de Matsushita).
Si algo distingue a Sony, en cambio, es su perfil innovador. Desde que fue fundada, 45 años atrás en el Tokio de la posguerra, no ha dejado de sorprender a competidores y consumidores con artículos que -como el famoso reproductor Walkman- introdujeron verdaderos hitos en los estilos de vida del último medio siglo.
En 1968, Sony lanzó el primer televisor Trinitron. En 1979 nació el Walkman, del que se han vendido ya más de 50 millones de unidades. Tres años después, en asociación con Philips, puso en el mercado el sistema de compact-discs. En 1988 presentó el Video Walkman. Sus últimas novedades fueron el Discman (un reproductor portátil de compact-discs) y Mavica, cámara fotográfica sin película que registra imágenes en un disco flexible de computación. Sony lidera, además, el incipiente campo de la televisión de alta definición.
Sin embargo, esta serie de exitosas innovaciones tuvo sus matices oscuros, como el fiasco de una olla eléctrica lanzada en los años ´50; una cámara fotográfica instantánea que perdió la carrera con la norteamericana Polaroid; las procesadoras de palabras (rápidamente desplazadas por las computadoras personales) y el sistema de video Betamax, derrotado por el VHS.
Pero lo cierto es que triunfos y fracasos estuvieron invariablemente marcados por un espíritu emprendedor, expresado en una política que ha llevado a Sony a invertir entre 6 y 8% de sus ingresos en investigación y desarrollo, un rubro al que rivales de la talla de Aiwa, JVC y Pioneer dedican no más de 5% de sus recursos.
EL MUNDO COMO ESCENARIO.
Con esa misma filosofía, Sony decidió asumir los desafíos de la próxima década lanzándose al doble y simultáneo esfuerzo de diversificar su producción y convertirse en una empresa “global”, un término que sus directivos prefieren emplear en lugar del difundido calificativo de multinacional”.
La diferencia no es meramente semántica. Tal como lo hicieron ya otras grandes empresas niponas, Sony organizó una división regional de sus operaciones internacionales. Pero el año pasado se convirtió en la primera de sus compatriotas que incorporó a ejecutivos extranjeros a su plana mayor:
el suizo Jakov Schmukli, al frente de Europa, y el norteamericano Michael Schulhof, vicepresidente de la empresa en Estados Unidos.
El proceso, por otra parte, no apunta simplemente a dotar a las cabeceras regionales de una relativa autonomía. Cada una de las cuatro divisiones de Sony -Europa, Norteamérica, Asia y Japón- está destinada a hacerse cargo de la totalidad de las decisiones empresarias: inversión,investigación, desarrollo, producción y comercialización.
A principios de la década del ´80, el aumento en la paridad del yen frente al dólar y la creciente perspectiva de la unidad europea afirmaron la noción de que la industria japonesa tendría que empezar a establecer sus bases fuera de su país de origen. Así lo hizo Matsushita (más conocida por sus marcas Panasonic y Technics), que en 1988 instaló una sede europea en Londres y otra en el estado norteamericano de Nueva Jersey. También Toshiba clavó una pica en Inglaterra a fines del año pasado.
Pero Sony fue uno de los primeros gigantes japoneses en advertir la urgencia de esta decisión, y tenía sobradas razones para preocuparse: a comienzos de la década pasada, las exportaciones aportaban 70% de sus ventas, pero sólo 20% de su producción provenía del exterior.
Europa fue el primer y más exitoso escenario del tránsito de Sony hacia la globalización. Cuatro de cada diez productos vendidos por la empresa fuera de Japón son ahora fabricados en las ocho plantas europeas, donde el porcentaje de contenido local llega ya a un promedio de 60. (En el caso de los televisores, el índice alcanza a 90%.)
DISCOS, PELICULAS Y ESTRELLAS.
La marcha hacia la diversificación comenzó, en cambio, con la amarga lección que dejó para Sony el fracaso de Betamax. Sus rivales, encabezados por JVC, lanzaron un sistema de video tecnológicamente menos sofisticado pero más barato, el VHS, que terminó convirtiéndose en el estándar del sector y obligó finalmente a Sony a adoptarlo en sus propios productos.
Años después, cuando la empresa empezó a producir, junto con Philips, los equipos de compact-discs, el recuerdo de lo ocurrido con Betamax suscitó no sólo temor, sino una reflexión más profunda. Cualquier proyecto en el campo del audio y el video hubiera estado condenado al naufragio si las empresas discográficas y cinematográficas no adoptaban la decisión de producir películas, casetes y discos en los formatos adecuados. Por otra parte, ¿cuántas de estas empresas estarían dispuestas a hacer una apuesta que pusiese en peligro las ventas de sus productos tradicionales?
La respuesta a estos interrogantes condujo, en enero de 1988, a la compra de Columbia Records, la compañía discográfica más grande del mundo, por la que Sony pagó US$ 2.200 millones.
La misma lógica imperó luego en la adquisición de Columbia Pictures Entertainment por US$ 3.400 millones, la inversión más alta, jamás realizada por una empresa japonesa en la compra de una compañía extranjera.
Como resultado de estas dos históricas decisiones, Sony ha llegado a controlar todo el proceso en las industrias del cine y el disco: fabrica películas virgen y cámaras, cuenta con estudios propios e incluso con estrellas de rock como los norteamericanos Michael Jackson y Bruce Springsteen.
Esto, entre otros casos, le permitirá producir sus propias películas de alta definición para su próxima generación de televisores. Dispone, además, de la filmoteca de 2.700 títulos de Columbia Pictures, que podrá reeditar en película de ocho milímetros para su Video Walkman (reproductor portátil destinado al entretenimiento de quienes deban hacer largos viajes en tren, autobús o avión).
Otra de las razones importantes que impulsaron a Sony a la diversificación es la creciente competencia que desde Taiwán y Corea del Sur inunda el mercado con productos ya conocidos y probados, ofrecidos a precios sustancialmente más bajos.
De allí que los próximos pasos de Sony se orienten también a profundizar su presencia en otros sectores de alta tecnología, como las telecomunicaciones (particularmente la telefonía móvil) y la computación, donde hasta ahora ha hecho una experiencia marginal, aunque exitosa, con sus discos flexibles, que dominan una cuarta parte del mercado mundial y cosecharon el año pasado US$ 900 millones en ventas.