El método de Financial World
El año pasado, FW (Financial World), un prestigioso medio de finanzas y negocios de EE.UU., desarrolló un método (apoyado inicialmente en los criterios de Interbrand) para que el valor de la marca que pueda ser medido eventualmente tenga aceptación universal y sea admitido por los principios generales de contabilidad en diversos países.
Según una técnica rigurosa para evaluar el valor de una marca utilizada por Interbrand Group (una consultora de marcas internacionales en el Reino Unido), primero deben calcularse las ventas totales de la marca y restarles el costo de los productos vendidos, los gastos de venta, generales y administrativos y la depreciación que corresponda para establecer ganancias operativas.
Como el objetivo es determinar el valor de la marca, de esa cifra hay que deducir una cantidad igual a la que habría podido ganarse con una versión genérica del mismo producto. Sobre esta cifra corregida de ganancias operativas se aplica la tasa impositiva correspondiente para obtener las ganancias netas de la marca. Y finalmente se aplica un múltiplo para determinar el valor específico de la marca, que se basa en su fortaleza, considerando el liderazgo, su estabilidad, mercado, internacionalidad, tendencia, apoyo y protección. Cuanto más fuerte es la marca, más alto resulta el múltiplo aplicado a las ganancias.
FW construyó con este procedimiento un ranking con las 28 marcas de productos no durables más poderosas del mundo, junto con las 15 marcas empresariales más fuertes internacionalmente.
– Tácticas tras la hiperinflación –
Se viene Procter. Lever compra.
Alpargatas busca target. Molinos arma cartera.
Nestlé quiere llegar. El idioma Gillette.
Las casas matrices de las multinacionales radicadas en el país (Lever, Nestlé, Gillette, Philip Morris-Massalín) y las tradicionales corporaciones vernáculas (Molinos, Grafa, Alpargatas, Refinerías de Maíz) concentraron su apuesta hacia la conquista de los consumidores que habían huido despavoridos de las marcas con la hiperinflación.
¿Dónde capturarlos? ¿En la mente o en los puntos de venta? Mientras en el hemisferio norte se viene librando una feroz guerra de marcas, en la Argentina, donde empezó a instalarse la competencia, se vieron por el momento pocas novedades en lanzamientos, pero se va concentrando la distribución de productos, tanto a nivel de supermercados como de llegada a sus góndolas desde los fabricantes o importadores.
La Nestlé local fue una de las multinacionales que intentó el sorpasso. Tras la híper, sus gerentes se pusieron de lleno a promocionar. Compraron la línea Mendizábal de quesos y realizaron fuertes inversiones publicitarias y concursos, convencidos de que el prestigio de la compañía de origen suizo le enseñaría a la gente el camino más corto para recuperar la confianza. No pudieron arrebatarle preferencias a La Serenísima y a Sancor, cuyos camiones llegan donde nadie puede acceder y con una frecuencia que nadie equipara. Y encima la crisis brasileña complicó la integración en el Mercosur.
MERCADO intentó contactarse con la empresa para hablar de este fenómeno, pero se topó con un silencio que podría leerse como el repliegue del marketing de Nestlé Argentina a la valoración estratégica de sus marcas que aplica internacionalmente. Acaba de desarrollar una nueva marca de yogur frutado, La Lechera.
Lever y Massalín se disfrazaron de Molinos y salieron a comprar participación en los mercados que les interesaban. A aquella, para taparle huecos a Procter & Gamble, y a la tabacalera, para acreditar General Foods (de su matriz Philip Morris) en la contienda alimenticia. Tampoco en estos casos fue posible obtener la versión directa de las empresas.
Lo mismo sucedió en Alpargatas, donde quedaron sin contestar qué harán con su rama textil y con su “caballito de batalla”, las zapatillas líderes Flecha.
Del Commodity al Marketing.
En Molinos despunta un cambio trascendente en su estrategia de marketing. Trabajó en el fortalecimiento de su sistema de distribución. Agregó al portafolio de 600 ítems, con 400 mil toneladas anuales, vedettes de otras empresas, que a diferencia de otras épocas no compró: Nutrasweet, las sopas chilenas Lucchetti y el sistema tetra Nacari, entre otras líneas.
El gerente de Nuevos Negocios, Roberto Nayach, señala que “lo importante es que la marca que se elija contenga o permita construir una imagen que supere a la de cualquier competidor: afinidad, identificación, atractivo, lealtad”.
Especifica: “En los últimos años hemos tenido ejemplos de adquisición (Matarazzo, Fanacoa, Tres Cruces-Vienísima), de extensión (Exquisita, Supra, Preferido), de nueva marca propia (Gurmet)”. Molinos hoy posee 60% del mercado de aceites y mezclas prehorneables; 50% de las harinas fraccionadas; 45% de salchichas; 40% de mayonesas y margarinas; 20% de pastas; 15% de yerba mate; 10% de arroz. Salvo en arroz y yerba, donde ocupa el segundo puesto, es líder absoluto en todos estos rubros”.
Antes, la meta de la compañía del holding Bunge & Born era ser abastecedora excluyente de los renglones que atendía en todo el país. Ahora, le echó el ojo al que está del otro lado del mostrador.
“Estamos atentos a las necesidades insatisfechas del consumidor. Si las detectamos en la alta cocina, por ejemplo, pensamos en una respuesta a medida, como ocurrió con la mayonesa Gurmet. En otra época, el enfoque era hacia lo masivo, como cuando desarrollamos Ri-K”.
De todos modos, Nayach aclara que no abandonaron la mayor participación en el mercado como objetivo presente, sino que se trabaja en el aggiornamento de las marcas para posicionarlas en el futuro. La decana Cocinero, cuyo pedestal tambaleó con la aparición de los aceites “libres de colesterol”, fue rescatada por la opinión de las amas de casa, pero se le realizó todo un cambio en el envase y en la comunicación.
Las Barbas en Remojo.
En el comando de Gillette en Boston hay 169 botones. Uno de ellos titila en el triángulo invertido de América del Sur desde hace más de dos años. La central quería el mismo marketing para todos los países e inclusive lanzó Sensor asegurándose legalmente de que tuviera el mismo nombre hasta en el último rincón del planeta. Antes tenían una Atra en Estados Unidos y una Ontun en Europa. Una Track II en todos lados, pero G-II en Brasil.
Pero en la Argentina, que salía de una hiperinflación, tuvieron que delegar el management a un equipo autóctono para que interpretara ese idioma de marketing propio de la particular realidad vernácula. El conductor del grupo, Jorge Micozzi, aún tiene sobre su escritorio las instrucciones de la casa matriz: “Desde Sensor en adelante -confirma-, la compañía coronó la política globalizadora cambiando el antiguo isotipo por uno que refleja una visión más futurista, donde las tres líneas de la G simbolizan la marca, el producto y la gente unidos”.
La misión de Gillette es priorizar las categorías básicas de negocios donde se propuso el liderazgo mundial: afeitadas y cuidados personales, desodorantes corporales, higiene bucal, instrumentos de escritura y pequeños electrodomésticos.
A la filial argentina, el lanzamiento de Sensor le insumió US$ 4 millones en un año. “Desarrollar una marca para todo el mundo cuesta como mínimo US$ 50/100 millones. Por ejemplo, se acaba de lanzar en Estados Unidos. una línea integrada por 14 productos de tocador que difiere totalmente de lo que se conoce en el mercado. Nada más que para Estados Unidos, sin contar los 168 países restantes, cuesta US$ 75 millones”, ilustra Micozzi.
Del portafolios que Gillette tiene en la Argentina, sólo Sylvapen fue adquirida localmente. Compra marcas nunca usadas que pueden identificar fragancias u otras características de sus líneas, como hizo con Full Time, y objeta marcas que podrían confundir al consumidor, como hizo con unas hojitas de afeitar de acero israelí que se vendían como Giullietta.
Las Más Recordadas
Coca Cola 74%
Hellmann´s 55%
Adidas 51%
Sedal 49%
Cocinero 43%
Aguila 42%
Firestone 23%
Fuente: Encuesta Edgardo Catterberg