Durante la primera semana de octubre, apenas pasada la fiebre electoral, irrumpió en los medios una campaña protagonizada de modo casi excluyente por un isotipo. De líneas modernas, lanzadas y al mismo tiempo austeras, y signado por colores plenos, vibrantes, el símbolo daba cuenta, básicamente, de la llegada al país de Banesto, el peso pesado por excelencia de la banca privada española.
La primera aproximación se había producido ya en la década del ´80, cuando el holding adquirió 25% del paquete accionario del Banco Shaw. “El Banco Español de Crédito -tal su denominación originaria- tiene una historia que arranca a comienzos de siglo”, recuerda Martín Etchegoyen, gerente general de
la nueva entidad local. “Durante mucho tiempo, su actividad se mantuvo sólidamente instalada en el mercado doméstico peninsular. Pero, en los últimos años, se lanzó a una proyección internacional de envergadura.”
Ese accionar se traduce hoy en 2.500 sucursales distribuidas en los cinco continentes, y está fuertemente ligado al recambio generacional que se produjo en la corporación durante la década pasada. Renovación que, de algún modo, ubica su paradigma en la figura carismática de su joven chairman, Mario Conde.
“La firme predisposición de la casa matriz a la apertura exterior se conjugó con un atento seguimiento de la evolución de nuestra economía”, sostiene Julio Gómez, antiguo directivo del Shaw y actual presidente de la institución conformada a partir de la fusión. “Banesto se sintió atraído por el proceso de cambio puesto en marcha y así, a principios de 1992, decidió aumentar su
participación.” De la posición originaria pasó a 50,4% en aquel momento, para continuar acreciendo su tenencia hasta detentar el control prácticamente absoluto.
Como lógico correlato de esa nueva situación, se produjo un cambio casi total en el directorio. Ello supuso el alejamiento, entre otros funcionarios históricos, de Alejandro Shaw hijo, quien había presidido la firma desde la muerte de su padre en los años ´70, sin perjuicio de que la presencia familiar se mantuviera hasta el presente entre los inversores minoritarios. Esos movimientos en la cúpula decisoria se conjugaron con un aumento del capital accionario que, luego de una exitosa suscripción, superó los $ 31 millones, y la adquisición de una casa de Bolsa.
Hasta entonces, sin embargo, la presencia del gigante ibérico sólo era conocida en los ambientes empresarios y financieros. Todavía faltaba comunicárselo al gran público.
SEÑAS DE IDENTIDAD.
El Shaw exhibía una trayectoria de 33 años, caracterizada por la confiabilidad pero, al mismo tiempo, asociada a una imagen de banco de familia, tradicional, conservador, con una gestión decididamente adherida al low profile. Su integración al grupo Banesto reclamaba la configuración de una nueva
identidad corporativa que expresara fielmente la transformación operada.
“A comienzos de este año”, cuenta Etchegoyen, “se empezó a incorporar la denominación del grupo en todas las comunicaciones con el público; pero tuvimos que esperar hasta que concluyera el trámite administrativo de autorización del nuevo nombre para lanzarnos decididamente a la instalación de la marca. Ese era para nosotros un punto clave. Estábamos listos para salir a mediados de año, pero se avecinaba el proceso electoral. Así fue como establecimos la fecha del 5 de octubre para dar el puntapié inicial.”
La responsabilidad de la operación publicitaria recayó en la agencia Pragma. “Teníamos que dar a conocer una noticia institucional”, afirma Federico Oromí, uno de sus directores, “por lo que planeamos una campaña corta, fuerte e intensa. Banesto tiene una imagen esencialmente dinámica, moderna, la que debía articularse con los valores preexistentes del Shaw, su seriedad y solidez. La estrategia apuntaba a posicionarlo como lo que es: un gran banco.”
Visualmente, se privilegió la simbología del holding. De allí el protagonismo asignado a su isotipo, y la elección de la animación computada para la realización de los cortos televisivos.
El impacto en los medios se acompañó con una acción promocional en vivo: entre el 3 y el 4 de octubre se puso en escena la nueva simbología en todas las sucursales del país y se inició la remodelación integral de todas ellas.
ESTRATEGIA DE PUNTA.
“Una marca no se impone en un plazo muy breve, por lo que nuestra acción va a continuar”, prosigue Etchegoyen. “Esto se compadece con una serie de medidas que se están implementando, y tienen que ver con cuestiones tales como la organización de un nuevo cuerpo de management y una enorme inversión en sistemas. En este último aspecto estábamos prácticamente en cero; eso tiene su lado malo, que no hace falta describir. Pero posee un costado positivo, porque pudimos incorporar directamente lo más nuevo. Hoy tenemos todas las sucursales en línea y, para fin de año, todo el banco en red de tiempo real”.
“Uno de nuestros objetivos es ser líderes en tecnología, para sintonizar cabalmente con lo que es Banesto a nivel mundial. En España, por ejemplo, el banco ha desarrollado con Telefónica la mejor red de comunicaciones para informática; acá queremos tomar también ese papel de punta. Para ello
hemos formalizado convenios con la misma Telefónica, con Startel, con IBM, con proveedores de software; porque ésa es la banca del futuro.”
Los responsables de Banesto-Banco Shaw están convencidos de que el mercado financiero argentino se está transformando aceleradamente, y en esa convicción enmarcan su estrategia.
La incorporación de rubros como el private banking -administración de patrimonios personales-, los nuevos departamentos de mercado de capitales, de planeamiento, la interrelación dentro de Sudamérica -habida cuenta de que el holding posee filiales en Uruguay y Brasil y oficinas de representación en Chile, Venezuela y Colombia-, la incorporación de un importante plantel profesional y el desarrollo de programas especiales de capacitación del personal hablan a las claras de una vocación de competir en las ligas mayores.
Con respecto al perfil, Etchegoyen no deja lugar a dudas: “Somos un banco de actividad global; en el mercado local, la idea es posicionarnos fuertemente en el segmento de los individuos y de las medianas empresas. Pero también establecimos una sociedad de valores y, si bien llegamos un poco tarde al proceso de privatizaciones, hemos participado en operaciones vinculadas con las últimas transferencias de centrales hidroeléctricas. Tenemos una estrategia clara y sólida, y vamos a ir produciendo novedades de peso que van a hacer palpable la noticia que hemos anunciado: que uno de los grandes bancos del mundo llegó a la Argentina”.
Verónica Rímuli.
Banca y Finanzas.
– Una valuación de $ 102 millones –
MACRO VA A LA BOLSA.
Si se cumplen los planes de sus directivos, el Banco Macro comenzará en marzo a negociar sus acciones en la Bolsa mediante el sistema book building, a un precio que, según su presidente Jorge Britos, se situará en torno de $ 17. En la práctica, esto significa una valuación para toda la entidad de $ 102 millones, considerando un capital de $ 6 millones, que se compone con los $ 5 millones que alcanza actualmente, más una suscripción por $ 1 millón que será la que se colocará entre los inversores.
El Banco Macro actúa en su condición de tal desde 1985, cuando los actuales directivos le compraron a Dagnino Pastore, Mario Brodersohn y Alietto Guadagni la entidad financiera que llevaba ese nombre, y cuya principal actividad era la intermediación en el mercado de acciones y de títulos
públicos.
Actualmente ese rubro sigue siendo uno de los principales de la entidad (aporta 40% de sus ingresos), mientras que el resto lo integran básicamente la financiación de prendas y las operaciones vinculadas con la refinanciación de los pasivos provinciales con garantías reales.
Su gravitación en el mercado de prendas registró en los dos últimos años un singular aumento debido a la reactivación de la industria automotriz, aunque en el caso de Macro el auge está específicamente relacionado con la producción de ómnibus, a través de un convenio firmado en 1990 con la empresa terminal El Detalle. Las 70 unidades financiadas entonces se convirtieron en 1.250 el
año pasado.
Los fondos para concretar esta actividad surgieron de dos emisiones de obligaciones negociables, una por $ 5 millones y otra por $ 15 millones, absorbida esta última en su totalidad en una operación de underwriting por el Banco Río y el Citi.
Ambas emisiones forman parte de un plan más amplio (en total $ 55 millones), que serán emitidas de acuerdo con las necesidades. Britos explica que la política de la entidad es mantener una posición muy líquida, como lo prueba el hecho de que al 30 de junio los préstamos a corto plazo, más las disponibilidades e inversiones de fácil realización, superaban con holgura el pasivo total exigible, que a esa fecha sumaba $ 133 millones.
En el primer semestre del actual ejercicio (enero-junio) el banco concretó un beneficio de $ 6 millones, es decir que estaría en condiciones de repetir las ganancias del año pasado ($ 12 millones). En ese caso, la rentabilidad sobre el patrimonio neto (que a fines de diciembre se estima en $ 43 millones) sería de 28%.
Según Britos, la intención es repartir en efectivo la mitad de los beneficios, una política que continuaría adoptando en los próximos años, como una forma de mantener entre los inversores una atracción constante sobre el papel, que para las empresas calificadoras de riesgo Value y Broda obtuvo el nivel A, uno de los más elevados para bancos de igual perfil.
L. G.
SEGUNDO EN RENTABILIDAD.
En diciembre de 1992 el Banco Macro cerró su balance anual con un beneficio de $ 12 millones, que no fue reflejado en el Ranking de la Banca publicado recientemente por MERCADO, debido a que se interpretó que el parentésis que enmarcaba las cifras indicaba quebranto, cuando en realidad era una forma particular de la entidad de presentar sus estados contables. Por lo tanto, Macro ocupa, con 33,70%, el segundo lugar entre las entidades más rentables en relación al capital propio, y el quinto puesto si se comparan las ganancias con el activo total (8,51%).