Yo creo que en 1998 el mercado argentino va a demandar 700.000 autos por año.” La afirmación corresponde al vicepresidente de Sevel Argentina, Mauricio Macri, quien en diálogo con MERCADO construyó un escenario a futuro para la industria automotriz, basándose en el impulso que vienen teniendo la ventas, pero sobre todo en el crecimiento sostenido de la economía. “Vamos a seguir
creciendo a un ritmo de 5% anual, y la elasticidad de la demanda con respecto al PBI es de tres a uno.
Con un aumento de 15% anual estaremos en 700.000 unidades dentro de un quinquenio.”
– Esa perspectiva obligaría a incrementar fuertemente la capacidad de producción. Además de la planta de Berazategui, ¿planean abrir otra?
– A veces los saltos de inversión son muy altos. Hay que priorizar. En Berazategui invertiremos US$ 120 millones en 1994 y otros 110 millones en el ´95, para aumentar la producción, mejorar la calidad y lanzar nuevos modelos.
– El año pasado, la industria automotriz se autocalificó con bajos puntajes en la encuesta de prestigio. Ahora, aparecen varias empresas del sector en la lista de las 20 primeras. ¿Aumentó la autoestima?
– Estamos cosechando el fruto del trabajo realizado a partir del Plan de Convertibilidad. En tres años, la industria cuadruplicó su capacidad productiva. Sevel fortaleció su liderazgo, porque incrementó la producción más que sus competidores, pasamos de una capacidad de 170 a 732 y vamos rumbo a
900 vehículos diarios para estar en condiciones de producir 200.000 en 1994.
Esto nos va a permitir tener una participación en el mercado de por lo menos 40%, y exportar a Brasil, Uruguay, Chile, Francia. Además, hay un mejoramiento en la calidad, en la provisión de repuestos, en las condiciones financieras. Todo esto tiene efectos importantes en la economía; en la industria automotriz trabajan más de 140.000 personas entre empleos directos e indirectos; en los
últimos 18 meses se incorporaron 15.000 personas. Toda la industria nacional va a exportar este año por US$ 1.000 millones, y Sevel exportará por 375 millones; nos convertiremos en la primera exportadora industrial del país y la segunda del total, después de YPF.
– Este año, sin embargo, hubo algunas notorias críticas hacia la industria automotriz. Uno de los argumentos es que está sobreprotegida.
– Bueno, comparemos qué hacen otros países con su industria automotriz y qué hacemos nosotros.
Tenemos un cupo que limita a 10% la importación de autos sin compensación. Europa establece, en conjunto, un techo de menos de 5%, y hay países que ponen el límite en 2%. Estados Unidos puso las restricciones voluntarias a los países asiáticos, una manera disimulada de fijar cupos. El sistema que se está empleando en la Argentina es similar al de México, que ha sido muy exitoso. Los japoneses exportan a precios subsidiados. Así que hay que tener cuidado cuando se habla de sobreprotección.
Aquí estamos aumentando la capacidad instalada, dando cada vez más empleo.
– ¿Se puede decir que la industria automotriz argentina está llegando a un nivel de eficiencia comparable con el de otras de regiones más desarrolladas?
– Si comparamos un auto nuestro con el del país de origen pero con el precio al público -y no con el de exportación FOB, como suele hacerse tendenciosamente-, en algunos estamos igual, en otros más baratos y en otros más caros, pero nunca por encima de 15%. Otro método es comparar el precio con los salarios. Hoy, el auto más barato de todo el Mercosur es el Vivace, que se compra con el
equivalente a diez salarios industriales. En Chile hacen falta de 25 a 35 salarios y en Brasil de 35 a 50.
Así uno se da cuenta de lo que es barato y es caro en la Argentina, el país donde una hamburguesa cuesta el doble que en cualquier otra parte, siendo nosotros un gran productor de carne. Tenemos buenos autos con buenos precios, que seguirán bajando por la productividad.
– ¿Qué significa Brasil en el horizonte de la competencia?
– Brasil es la escuela de competitividad de la Argentina. Tenemos que ir a una integración con Brasil tratando de corregir la mayor cantidad posible de asimetrías. Como primer escenario de competencia será la prueba de fuego; sobreviviremos algunos y otros no. Y después pasaremos a competir con los
otros bloques en la medida en que ellos quieran competir, porque ya se ve cómo están los mercados.
-Usted habla de un mercado interno potente, pero las limitaciones son visibles.
– El mercado está limitado a 33 millones de argentinos. Mucho menos limitado será cuando se incorporen los habitantes de Brasil. Esperemos que sea en algún momento antes de que termine este siglo. Porque en el mercado automotriz tenemos de 2 a 2,5 millones de unidades. O sea, no es una
pavada, es un mercado interesante, que permite eficiencia. Que puede atraer inversiones, para que vengan a competir desde aquí y no mandando partes desde sus países de origen. Aquí antes había seis terminales, después quedamos tres. Eso no fue otra cosa que producto de la crisis y la competencia.
– Sin embargo, la industria argentina pide que se posterguen algunos de los plazos de integración con Brasil.
– Nosotros siempre hemos estado en la vanguardia en el Mercosur. Tenemos nuestro propio régimen de intercambio y estamos muy avanzados. Vamos a seguir. Creo que tenemos que integrarnos. ¿En qué plazos? Bueno, habrá que analizar los sectores, para alcanzar consenso; pero se van aclarando
algunas cosas. Brasil acaba de privatizar el suministro de energía y seguramente se acabará la energía subvencionada para la industria. Las asimetrías se equilibrarán. Tecnológicamente estamos muy por detrás de Brasil; la industria autopartista brasileña tiene un alto nivel de inversión, y además una política de exportación permanente, porque el gobierno brasileño es agresivo con las exportaciones.
MEDICUS.
Lo que Vale Es la Salud.
Octava en la medición de prestigio (el ingrediente de mayor importancia estratégica para el éxito en la actividad), la empresa de medicina prepaga exhibe logros no menos notables en materia de crecimiento.
El auge de los sistemas de medicina privada en la Argentina tuvo, este año, particular impacto en la medición de prestigio que realiza MERCADO. El sector no había sido incluido en la encuesta de 1992, pero su crecimiento (cerca de 3 millones de argentinos están asociados a alguna de las casi cien empresas que integran la actividad) justificó ubicarlo como rubro específico en esta oportunidad.
Los resultados fueron llamativos. Tres organizaciones de medicina prepaga (Medicus, Tim y Qualitas, en ese orden) aparecieron en el codiciado cuadro de honor de los primeros veinte puestos. El líder del sector, Medicus, obtuvo, además, altas calificaciones en atributos de importancia crítica a la hora
de evaluar el prestigio. Ocupó el cuarto puesto en las mediciones de calidad de servicios, estilo de gestión, actitud innovadora y manejo de los activos. Y alcanzó posiciones relevantes en excelencia de recursos humanos (6º), know how comercial (5º) y responsabilidad con la comunidad y el medio ambiente (6º).
El presidente de Medicus, Carlos Aufiero, es médico y realizó su especialización en Harvard como sanitarista, pero prefiere definirse como un “economista de la salud”, y ése es el sesgo predominante en sus reflexiones. Pone pasión cuando se refiere a su empresa, que cuenta con 175.000 asociados, facturó $ 91,2 millones en el último ejercicio y planea seguir creciendo en medio de una transformación que considera imprescindible.
“La medicina prepaga, en lo que era entonces un país dirigista e intervencionista, comenzó a desarrollarse sin regulación, autónomamente y con afiliación voluntaria. Llenó una necesidad de la población, que al no sentirse satisfecha con el sistema existente sacó dinero de su bolsillo para obtener un servicio acorde con sus aspiraciones. Nuestros asociados no son cautivos. Todos los meses votan, si no les gusta el sistema en que están se pasan a otro.
“Dentro de estas características, Medicus tiene el perfil que desde hace muchos años nos dio la comunidad. Hemos trabajado para dar el mejor nivel a nuestros asociados. Por ejemplo, en el Centro Medicus de Diagnóstico, tenemos una guardia permanente de cirugía y de todas las especialidades existentes. Cerca de 85% de nuestros asociados lo utilizan, pero no están obligados, pueden concurrir a cualquier otro centro de primera línea. O sea que nuestro propio centro no tiene ventajas frente a los otros; nos imponemos competir con otros centros de alto nivel. Nuestro servicio fue la primera cirugía ambulatoria de la Argentina, pero con guardias de todo tipo; por ejemplo, cirujanos plásticos.
Tratamos de que todo lo que haga Medicus sea lo mejor.”
– ¿Por qué decidieron tener un centro médico en Boston?
– Eso nos permite tener una hot line con la Central Medical School. Cualquiera de nuestros asociados recibe una recomendación y puede hacer una interconsulta con los más importantes centros médicos de Estados Unidos, ya sea la Harvard Medical School, la Cleveland Clinic o cualquier otra institución
que consideren conveniente para ratificar o rectificar un diagnóstico. Esto lo puede hacer el asociado o el médico.
– ¿Cómo enfrentan el desafío de brindar un nivel parejo de atención a tantos asociados?
– Esa es una preocupación continua. Nuestro crecimiento es vigoroso y tememos que se deteriore el servicio, pero no del área médica, eso está garantizado, porque el socio puede recurrir al centro que desee. El problema es del área administrativa, una mala organización liquida a un buen sistema. Por
lo tanto, ahora estamos creando un servicio de atención del socio, una especie de gran salón con decenas de líneas telefónicas, como las mesas de dinero. En este caso es como una gran oreja. Por ejemplo, alguien dirá que pidió turno con el doctor fulano y le dio hora para dentro de 15 días, o que una orden para tal cosa demora 48 horas. La función es tomar el problema y liquidarlo de
inmediato. Cosas como las que mencioné no deben pasar más de una vez.
– ¿Qué representó la compra del sanatorio Otamendi?
– El sanatorio Otamendi, uno de los tres grandes de Buenos Aires, es reinversión. Está ubicado frente al Centro Medicus y en plena obra para ponerlo a nivel de nuestras instalaciones. Estamos tratando de reproducir la imagen del hospital norteamericano, donde tienen, por un lado, la baja y mediana
complejidad y, por otro, la alta complejidad. Pero esto no significará que el socio de Medicus esté obligado a usar nuestro servicio. Podrán seguir optando por cualquiera; queremos seguir siendo un competidor más.
– ¿Cuánto invirtieron en los últimos diez años?
– Le puedo decir lo que hicimos. Hace siete años teníamos un edificio en Azcuénaga 920. Hoy tiene uno al lado y dos por la calle Paraguay. Compramos el Otamendi. Creamos agencias nuevas.
Renovamos toda el área de sistemas de computación.
– ¿Cómo es la competencia entre las prestadoras?
– Es durísima. Porque la mayoría de la gente paga doble aporte. Por ejemplo, un señor trabaja y tiene una obra social, su esposa trabaja como docente y tiene otra. Por todo esto tenemos que ser muy eficientes, tener los músculos muy aceitados para esta competencia.
ROCHE.
A la Conquista de América.
El laboratorio de origen suizo conquistó el noveno puesto entre las empresas más prestigiosas y aventajó a todos sus colegas. Se destacó nítidamente en atributos tales como calidad de productos y servicios, responsabilidad con la comunidad y el medio ambiente y actitud innovadora.
Los avatares del Nafta y el Mercosur son interpretados por Laboratorios Roche como parte previsible de los reacomodamientos que se vienen. Los directivos de la empresa multinacional de origen suizo estiman que un futuro mercado continental es una perspectiva cierta. Más aún, presente en los cinco
continentes, la empresa avizora un mercado único mundial.
Ernest Egli, director gerente de Roche para Argentina, Bolivia y Paraguay, es un conocedor de Sudamérica. Antes de llegar a Buenos Aires residió en Colombia y Brasil, lo cual le da autoridad para aseverar que “el horizonte de la Argentina es de lo mejor, sobre todo por el buen nivel en la formación de su gente”.
“Estamos tratando de definir una estrategia de producción para toda América latina. Hay nuevas realidades y ya no se puede hacer de todo en todos lados. Roche de Argentina está en muy buenas condiciones porque tiene una planta eficiente y flexible. Desde aquí competimos con Brasil y México.
A la larga tenemos que ver qué pasa con el Nafta y el Mercosur, si esos proyectos se van a calentar o a enfriar un poco.”
– ¿Qué evaluación hacen ustedes?
– En algún momento vamos a tener un mercado continental único. Existen varias alternativas: si es primero el Nafta y después el Mercosur, o después el Nafta con Argentina y Chile, o un área de comercio libre en el Mercosur pero con acuerdos bilaterales con el Nafta; ése es el panorama. En definitiva, esto lleva a afirmar que el mercado de América latina se va a globalizar. La empresa está
orientando sus inversiones en ese sentido, porque cada vez son más altas, sobre todo las destinadas a equipamiento, y el control de calidad es cada vez más sofisticado. De modo que no se va a poder seguir haciendo de todo en todos los países.
– ¿Producirán determinados productos aquí, otros en Brasil y otros en México?
– Manejamos 60 productos, los dividiremos estratégicamente. Yo diría que en forma galénica. O sea: comprimidos, ampollas, gotas o suspensiones, inyectables; ésa sería la clasificación.
– ¿Qué papel tendrá la Argentina en este esquema?
– Con México en el Nafta, será abastecido, prácticamente, por Estados Unidos. Quedarían Argentina y Brasil. Diría que Brasil produciría productos masivos, donde hay líneas que producen millones y millones de unidades sin cambiar ni tocar nada. A la Argentina la veo para productos sofisticados,
con valor agregado, por las instalaciones, la informática que tenemos y por la gente. Como dato ilustrativo le puedo decir que hace cinco años la Argentina estaba en el puesto 18º del ranking de Roche y hoy en el octavo peleando el séptimo.
– ¿Qué inversiones ha estado realizando Roche en la Argentina durante los últimos cinco años?
– Roche es la empresa farmacéutica número uno en toda América latina. En años difíciles nos destacamos por una inversión constante en capacitación, informática, equipamiento. Hoy no tenemos déficit en esos aspectos. Pero a un plazo de cinco años duplicaremos la inversión, que vino promediando US$ 10 a 12 millones anuales.
– ¿Cuál es la posición de la empresa frente al polémico tema de la ley de patentes de medicamentos?
– Somos el único laboratorio del mundo que invierte 24% de sus ventas en investigación, que es un negocio de alto riesgo. Se reconoce que los avances en la medicina de los últimos 30 o 40 años vinieron de la industria farmacéutica privada. La estatal, si tomamos lo ocurrido en el antiguo bloque del Este, produjo 1 o 2% de la innovación mundial. Desarrollar un medicamento cuesta alrededor de US$ 400 millones, lleva de 6 a 10 años, y un laboratorio invierte en 20 proyectos al mismo tiempo.
Si alguien hace un descubrimiento nadie se opone a que ese descubridor tenga ciertos derechos para seguir en la búsqueda. Por supuesto que no puede haber monopolio de productos. Por ejemplo, si alguien desarrolla un medicamento contra el Sida o el infarto cardíaco no puede tener monopolio. La ley de patentes es necesaria para proteger al inventor, el riesgo de monopolio es limitado.
El Primer Mundo es un mundo de propiedad intelectual, si hablamos de cultura o de informática. Si queremos pertenecer a este mundo debemos proteger la propiedad intelectual. Ojalá que los argentinos hagan descubrimientos como los italianos o españoles lo hacen ahora. La India, Paquistán, la Argentina y otros países de Latinoamérica siguen sin esa protección intelectual. Si no se
toma esa medida vamos a seguir con un grupo muy limitado que no pertenece al Primer Mundo.
– ¿Les sorprendió que Roche encabezara este año el ranking de prestigio de Mercado en el sector farmacéutico?
– Esta es una empresa tradicional, que lleva 60 años en la Argentina. Bueno, nos sorprendió, porque somos los cuartos en ventas. Pero creo que debe ser por el lanzamiento de productos populares, con publicidad masiva muy cuidada, ponderada. Fue el caso de Redoxon y otros. Salimos de hacer
propaganda con médicos para ir directamente al público. En forma ética y seria. Y tal vez por eso en los últimos dos o tres años fuimos los que más crecimos. Algunas otras innovaciones en la salud hicieron que nos valoraran.
– ¿En el Primer Mundo se puede hacer publicidad masiva de los medicamentos?
– En el caso de los de venta libre, sí.
– ¿Se pueden vender medicamentos en los supermercados?
– No. Se necesita personal especializado. En Europa es común la automedicacion para enfermedades menores. La sociedad, el Estado, no puede pagar una consulta por una tos. En Europa la farmacia provee y orienta. Eso se logra definiendo una serie de productos probados y eficaces.