Los escépticos lo llaman el gran negocio de cero dólar: muchos castillos en el aire, atractivas promesas, mucho
entusiasmo pero, por ahora, resultados decepcionantes.
Esta descripción aunque ingeniosa es completamente errónea. Los nuevos medios interactivos ya están generando
miles de millones de dólares, aunque juntar todas las piezas para definir la interactividad como un solo negocio es difícil,
cuando no imposible, y también bastante complicado.
Según una investigación de Advertising Age, los distintos segmentos del negocio interactivo cosecharon US$ 11.100
millones el año pasado en Estados Unidos. Los videojuegos ocuparon el primer puesto en el mercado, con US$ 3.800
millones, pero hasta la televisión interactiva se anotó con US$ 37 millones.
En algún punto entre el home shopping (compras desde el hogar) y los infomerciales se ubican el CD-ROM, los servicios
comerciales en línea, los servicios interactivos telefónicos de los números 800, la red Internet, los kioscos y la realidad
virtual.
Si corresponde o no amontonar todos estos negocios tan diversos en una sola categoría es un tema diferente.
Vale la pena consultar sobre el tema a Robert Broadwater, director gerente a cargo de medios digitales interactivos del
banco de inversiones neoyorkino Veronis, Suhler y Asociados.
El año pasado, Veronis calculó los ingresos provenientes de los servicios on line, software, videojuegos, compra hogareña e
infomerciales y estimó que los medios interactivos movilizaron US$ 18.800 millones en 1993. Hoy, en cambio, Broadwater
no se anima a plantearlo en términos tan sencillos.
Comenzamos viéndolo como un segmento vertical, como si se tratara de diarios, revistas y libros, dice, pero pronto nos
dimos cuenta de que estábamos equivocados. En realidad, se trata de un corte horizontal a través de casi todos los medios
que conocemos.
Lo que existe hoy es un negocio en busca de un núcleo. Hay varios segmentos interactivos grandes, que abarcan desde los
servicios en línea y los CD-ROM, hasta la televisión interactiva y los infomerciales. Cada uno pelea por su cuota de
mercado, y la cacofonía de voces es ensordecedora.
Hay piezas que se están juntando para formar unidades estratégicas de negocios, dice Peter Sealey, consultor de nuevos
medios y ex presidente de Interactive Network. Todo el mundo creía que la respuesta estaba en la convergencia. Todos
iban a comprar a todos los demás. Esa no es la respuesta.
Los analistas anuncian que 1995 va a ser un año en el que los más débiles quedarán afuera del negocio interactivo.
El supersaturado negocio del CD-ROM se concentrará a medida que desaparezcan por quiebras o fusiones los
protagonistas menores, y a medida que avancen las tecnologías de compresión y de ensanche de banda. Habrá nuevos
participantes en el mercado de los servicios comerciales on line, pero tendrán que competir con la colosal Microsoft, además
de Internet y su brazo multimediático en rápido crecimiento, la World Wide Web.
Las pruebas de televisión interactiva finalmente se ponen en marcha este año, pero no serán tantas ni abarcarán tantos
hogares como se suponía.
Algunas empresas decidirán, como acaban de hacerlo las compañías GTE y AT&T, al cancelar su experimento de televisión
interactiva en Manassas, Virginia, que es mejor renunciar a una prueba experimental muy costosa e invertir en servicios
comercialmente viables.
Hoy no hay agencia de publicidad, editorial, fabricante de productos envasados o empresa de computación que no se esté
preguntando si los medios interactivos encajan dentro de su plan de negocios.
Pero cualquier ejecutivo que siga la evolución de los medios interactivos admitirá, si es honesto, que hoy está más
confundido que antes acerca de las oportunidades del negocio. Con tantos participantes saltando a la arena, no es de
extrañar que Procter & Gamble decidiera que necesita una agencia central para canalizar todas las ideas y proyectos que
entran en su casa.
Si hay algo que puede decirse sobre el negocio de la interactividad es que no se trata de una sola cosa. No es como una
editorial de revistas, donde los ingresos dependen de la circulación y las ventas de publicidad.
Para el año 2000, habrá cambiado la definición de servicios en línea, la de computadora, la de televisión interactiva,
vaticina Gene DeRose, presidente de la consultora Jupiter Communications Co., Nueva York. Y ya hay señales de ese
cambio.
Los videojuegos generan en Estados Unidos casi US$ 4.000 millones por año. Las nuevas tecnologías permiten que los
jugadores compitan unos con otros, aun cuando vivan a miles de kilómetros de distancia. De pronto, los videojuegos son
televisión interactiva.
Ted Leonsis, presidente de America Online Services Co., da su opinión: Nosotros creemos firmemente que hay
servicios en línea, que hay una red Internet, que hay multimedia, que hay marketing interactivo. Y que todo eso se
está unificando para crear un negocio de servicios interactivos. Somos tan nuevos en esto que todavía no
conformamos un sector, pero nuestro objetivo es incorporarnos a la vida cotidiana.
Hoy, sin embargo, las compañías que se dicen interactivas pelean codo a codo por una porción del mercado. Este es una
breve reseña de dónde están y cuáles son los desafíos que deberán afrontar durante este año.
Servicios en Línea/Internet
Dos tendencias van a remodelar el negocio de los servicios comerciales en línea: los nuevos competidores y el persistente
crecimiento de la red global Internet, en especial la World Wide Web, con gráficas sumamente atractivas, video y sonido.
Actualmente, el negocio de US$ 795 millones anuales está dominado en Estados Unidos por tres actores: America Online,
Prodigy y CompuServe. Para este año se espera el ingreso de la Microsoft Network, de Microsoft y de la Interchange Online
Network, recientemente adquirida por AT&T.
Antes de fin de año, Microsoft Network vendrá incluida en el programa Windows 5 y brindará fácil acceso a Internet. La empresa
proyecta ofrecer a los proveedores de contenido mejores condiciones y participación en las ganancias.
Los actores más antiguos, como Delphi Internet Services y Genie, perdieron suscriptores el año pasado por no haberse
actualizado a tiempo, y la recién nacida eWorld de Apple tuvo un lento comienzo. En los próximos años, corren el riesgo
de quedar fuera de carrera, a medida que los grandes actores mejoren sus servicios y aumenten su ventaja todavía más.
Se calcula que los ingresos del negocio pueden llegar a US$ 1.800 millones para 1997, según Forrester Research, pero
después de ese punto puede sobrevenir una revolución.
Los servicios en línea prestados por una sola empresa darán paso a los servicios basados en Web, vaticina Mary Modahl,
analista de Forrester. Eso constituirá un cambio tremendo para esas compañías. Por eso necesitan aprovechar el mercado
de mediano plazo mientras se preparan para el ascenso de la Web.
Para 1998, calcula Forrest, habrá 11,2 millones de usuarios de World Wide Web, dos millones más que en la
actualidad. Por el contrario, el número de suscriptores a servicios en línea prestados por una sola empresa, que
actualmente es de unos 6 millones, alcanzará el pico de 10 millones en 1997 y luego caerá a 9,6 millones en 1998.
Un reciente informe de Goldman, Sachs & Co. estima que el negocio de Internet incluyendo proveedores de acceso, de software,
de contenido de servicio y de experiencia pasará de los US$ 366 millones de 1994 a US$ 3.700 millones en 1998. La facilitación
de acceso, un segmento que actualmente factura US$ 135 millones, alcanzará a US$ 850 millones en ese período.
Los servicios en línea están en óptima posición para cosechar los beneficios del mercado de acceso a Internet, según
Michael Parekh, vicepresidente de investigación de inversiones de Goldman Sachs, Nueva York.
Para los marketineros, la Web ha surgido de pronto como una plataforma clave de los nuevos medios. A fines de febrero
había más de 2.500 emplazamientos comerciales en la Web, muchos de ellos de marcas importantes como MCI, Reebok,
Volvo y Club Med.
Aunque algunos llaman al servicio de compras desde el hogar de la Web una especie de número 800 cibernético, la
mayoría de los expertos dice que falta todavía por lo menos un año para que las transacciones sean absolutamente seguras.
Hasta entonces, los emplazamientos en la Web son una forma económica de ofrecer información sobre ellos mismos y sus
productos, dice Parekh.
CD-ROM y Multimedia
En los próximos años se espera una consolidación en el negocio del CD-ROM a medida que desaparezcan los actores que no
logran una operación rentable.
Hemos visto entrar al mercado, con mucha rapidez, a una tremenda cantidad de empresas, dice Bruce Ryon, director de
multimedia en Dataquest. El mercado está sobresaturado y se va a reducir a un puñado de empresas que son las que
dominarán el negocio.
Sin embargo, un pronóstico preliminar de Dataquest anuncia que las ventas de software de CD-ROM aumentarán en casi
250% entre 1994 y 1998, para ubicarse en US$ 1.800 millones. No ocurrirá lo mismo con el hardware lectores de CD-
ROM, plataformas de sonido y semiconductores, cuyos precios tenderán a bajar.
En cuanto al contenido, las principales tendencias apuntan hacia la educación y los juegos, según Ryon. Los CD-
ROM híbridos, como el Baseball de Microsoft, que combinan información estática con servicio en línea, crecerán en
popularidad, preparando el camino para la llegada de la tecnología que combina cable con modem.
En ese momento, el crecimiento futuro del CD-ROM como medio inter-activo ya no estará asegurado. Algunos vaticinan
que los lustrosos disquitos se convertirán en una simple forma de almacenar información que llega por una gran cañería.
Televisión Interactiva
El entusiasmo inicial ha sucumbido a la dura realidad: la televisión interactiva es cara y difícil de hacer. Eso no impide que
a muchas empresas se les haga agua la boca al pensar en las posibilidades, pero ha puesto un paño frío sobre muchos
proyectos.
Los ingresos de US$ 37 millones que registra la actividad provienen principalmente de lo que Gene DeRose (Jupiter
Communications) llama pobres versiones de televisión interactiva: empresas con tecnología elemental, como NTN
Communications y Videoway de Canadá, que ofrecen juegos y videotexto.
Las cosas van a comenzar a cambiar cuando este año se pongan en marcha las pruebas más avanzadas de televisión
interactiva. El tantas veces demorado experimento Stargazer de Bell Atlantic comenzará en mayo en Virginia, y las
autoridades han otorgado permisos a US West y Bell South para realizar sus pruebas.
Mientras tanto, Time Warner admitió que necesitará más tiempo para el lanzamiento de su Full Service Network, una red
que resultará más cara que lo que se había calculado.
Los ingresos no aumentarán notablemente hasta 1997, dice DeRose. En ese año alcanzarán a US$ 2.000 millones. Otros
analistas no creen que se llegue a tanto.
Los ingresos de la televisión interactiva van a ser un segmento de los ingresos del negocio publicitario, de los del cine y el video, y
no se podrán medir por separado, argumenta Andrew Sernovitz, presidente de Interactive Television Association.
Como resultado de toda esta incertidumbre, el gasto publicitario en televisión interactiva va a ser mucho menor este año que
lo que se había calculado. Bill Harvey, presidente de la consultora Next Century Media, Nueva York, anunció el año pasado
que en 1995 los marketineros invertirían US$ 50 millones en avisos para televisión interactiva. Ahora revisó su cálculo y
recortó esa cifra a la mitad.
Kioscos
Los kioscos interactivos que proporcionan información y cupones o realizan transacciones son una modalidad extendida
pero desacreditada.
Los kioscos son todavía un nicho en el mercado, dice Tom Leonard, director de servicios multimedia en la empresa de
investigaciones Inteco. Nunca tendrán el nivel de éxito de un servicio en línea.
Y sin embargo a muchas empresas les interesa explotar el kiosco en los puntos de venta o lugares de gran afluencia de
público.
Potato Board acaba de realizar un experimento instalando un kiosco en un supermercado desde donde entrega recetas e
información completa sobre la papa. Campbell Soup Co. hizo algo parecido con sus sopas. Ackerley Airport Advertising
proyecta instalar kioscos informativos en los aeropuertos y Best Buy está instalando, en grandes centros de compra, varios
cientos de cabinas para escuchar música.
Se supone que todo este interés va a estimular el crecimiento del mercado de hardware y software para kioscos. Inteco estima que
en tres años más el mercado habrá alcanzado a US$ 2.200 millones, lo que representa un gran salto con respecto a los actuales US$
292 millones.
El mercado podría crecer todavía más con los kioscos en red, que permitirían llevar la información a los lugares más
apartados.
Videojuegos
Los marketineros de videojuegos están en una encrucijada este año porque se acerca la nueva generación de plataformas de
hardware y hay nuevos actores ingresando al mercado. La ya antigua plataforma de 16 bits, que usan desde 1989 Sega y Nintendo,
está cediendo su lugar a plataformas mucho más veloces y avanzadas de 64 bits. Entre los acontecimientos que acrecentarán la
competencia del sector está el ingreso de Sony al campo de los videojuegos, con la introducción de su PlayStation de 64 bits.
Además está 3DO Co., que el año pasado introdujo sistemas de videojuegos de 32 bits y que ha logrado instalarlos con éxito.
Cuenta ya con 150 títulos de software. Junto con el sistema Jaguar de Atari Corp., las dos empresas de tecnología avanzada ya
tienen 10% del mercado de videojuegos.
Compras desde el Hogar
e Infomerciales
El mercado de las compras desde el hogar, popularizado por Barry Diller, está en retirada. Catalog 1, el emprendimiento
conjunto de Time Warner y Spiegel, dejará de venderse como un canal de cable las 24 horas del día; se concentrará, en
cambio, en un bloque de dos horas los sábados por la mañana en mercados específicos, y en una presencia más expandida
en la Internet.
Asimismo, QVC consolidó el año pasado Q2 y OnQ, dos esfuerzos en el terreno de las compras desde el hogar. Por su parte,
Fingerhut Cos. abandonó sus planes de lanzar S, el Canal de las Compras.
Tanto QVC como Home Shopping Network acaban de embarcarse en iniciativas nuevas para ingresar al ámbito de los
servicios en línea.
HSN adquirió Home Shopping Network, con planes para expandir el servicio.
Probablemente, las compras desde el hogar lleguen a funcionar a partir de la computadora, no desde el televisor, advierte
Larry Gerbrandt, analista de Paul Kagan Associates.
Mientras tanto, los infomerciales siguen siendo una actividad artesanal, a pesar de la participación de las agencias de publicidad y
los marketineros. Sega of America, Toyota Motorsales USA y Apple Computer utilizaron el formato. El problema es que la
mayoría de los infomerciales se concentran en un producto, y no en una serie de productos. Por eso no funcionan, afirma
Gerbrandt. No creo que puedan avanzar hacia los horarios de mayor audiencia hasta que puedan ofrecer un servicio on demand.
Realidad Virtual
La realidad virtual está creciendo como una herramienta de entretenimiento y agrega una nueva dimensión a la galería de
videojuegos. Según algunos analistas, esta tecnología se orientará cada vez más hacia los consumidores.
Lo que alimenta el crecimiento de este mercado es el emplazamiento de entretenimientos de realidad virtual en las
salas de videojuegos, donde los jugadores compiten entre sí. Ya hay varios proyectos de Sega y Sony para
llevarlos a los parques de diversiones.
Las aplicaciones de la realidad virtual al marketing también crecerán, pero serán relativamente una pequeña parte del
mercado total, dice Fourth Wave, llegando para 1998 a tener 17% del mercado (4% actualmente).
Aunque los marketineros se enamoraron de la tecnología de la realidad virtual como herramienta promocional, los
experimentos han corrido diversa suerte.
El equipo necesario es caro, voluminoso y difícil de transportar, y como descubrió la compañía Hiram Walker & Sons con
el viaje virtual de su whisky Cutty Sark todavía no se ha demostrado que sirva para aumentar las ventas.
Otras Tecnologías
A pesar de la llegada de tecnologías más atractivas, los números 800 interactivos siguen siendo una parte fundamental del
negocio, con US$ 425 millones en ingresos durante 1994, según Strategic Telemedia, una consultora de Nueva York.
Estamos llegando al punto en que es raro ver un aviso impreso o de televisión que no tenga un número 800, porque esto les
da a los anunciantes una buena manera de medir la respuesta a la publicidad, dice Laura A. Hanson, directora de
programas para la firma Direct Response.
Pero captar esa información a través de un número 800 interactivo puede resultar caro; los marketineros llegan a pagar 50
centavos de dólar por llamada, o más.
Otra tecnología, la de los medios interactivos en vuelo, está a punto de despegar. British Airways y United Airlines
proyectan poner a prueba este año sistemas que permitirán a los pasajeros de vuelos largos hacer compras, disfrutar de
juegos y ver películas, todo desde sus asientos.
Sin embargo, algunos dicen que ya es bastante difícil lograr que funcione la televisión interactiva en tierra, como para
pensar en los aviones. Northwest Airlines ya probó y abandonó un sistema de ese tipo, aduciendo dificultades técnicas.
Debra Aho Williamson
© MERCADO / Advertising Age
Algunos de los Principales Acuerdos entre las Compañías de Telecomunicaciones y de Multimedia
Mayo de 1993- US West paga US$ 2.500 millones por 25% de las acciones de Time Warner Entertainment.
Agosto de 1994- Ameritech, Bell South y Southwestern Bell acuerdan con Disney crear programas de videos interactivos.
Octubre de 1994- Sprint, TCI, Comcast y Cox Cable firman un acuerdo de prestaciones de servicios de telefonía y
multimedia.
Dic. 1994- TCI y Sumimoto de Japón forman un joint-venture para insertarse en el negocio de la televisión por cable en Japón.
Dic. 1994- Teléfonos de México paga US$ 211 millones para adquirir 49% de la unidad de televisión por cable de Televisa.
Enero de 1995- US West, Time Warner, Toshiba y dos compañías más deciden invertir US$ 400 millones en un
emprendimiento conjunto en el negocio del cable en Japón.
Mayo de 1995- MCI paga US$ 2.000 millones por una participación de 13,5% en News Corp.
Microsoft
La Visión de Bill Gates
Entre el 25 y el 28 de abril, la compañía Microsoft, cuya reciente alianza con la cadena de televisión NBC la coloca en el
trampolín de lanzamiento de productos interactivos, realizó por segundo año consecutivo la Conferencia de Soluciones
Empresariales para América Latina. La reunión se desarrolló en Miami, sede central de la división latinoamericana de la
compañía, y estuvieron presentes alrededor de 400 empresarios de la región, en su mayoría Ceos de grandes corporaciones.
Las figuras estelares del evento fueron el ya legendario presidente de Microsoft, Bill Gates, y, como invitado especial, James
A. Champy, estratega en tecnología de administración e información y uno de los principales difusores del concepto de
reingeniería.
La ponencia de Gates se centró en el modo en que la tecnología de la información crea nuevas oportunidades, y en la presentación
del último software de la compañía, Windows 95, cuyos usuarios tendrán acceso privilegiado a los servicios de Microsoft Network,
la red informática que promete convertirse en un temible rival para el negocio que actualmente lideran America OnLine y Prodigy.
MERCADO le preguntó a Bill Gates si la era de divulgación de conocimientos en tiempo real que inaugurará la supercarretera
informática contribuirá a acortar la brecha cultural y económica en el mundo.
Creo que todo esto tendrá un efecto de socialización, sin duda. Pero, como siempre, la tecnología está al comienzo en
manos de unos pocos innovadores. No creo que America latina vea los impactos reales de esta tecnología, aún incipiente,
hasta dentro de 10 años, señaló Gates.
El énfasis de Microsoft ahora está puesto en las redes y es viable imaginar, según Gates, que en un plazo de diez años la
industria de la computación y la de las telecomunicaciones sean un único sector.
Este fue, por cierto, el tema principal de la charla que mantuvieron Gates y Orlando Ayala, director senior de Microsoft
Latin America, con Horacio Croxatto, director de Informática de Telecom Argentina (uno de los principales clientes de
Microsoft em el país). Tuvimos la oportunidad de transmitir algunos de los grandes desafíos que enfrenta nuestra empresa.
La reunión nos dio una visión de los desafíos y las oportunidades que la tecnología puede incorporar a nuestro negocio,
comentó Croxatto.
El papel de la tecnología también tuvo cabida en la conferencia de James A. Champy, autor del best-seller Reengineering the
Corporation. Champy afirmó que, para que la reingeniería se distinga verdaderamente del simple redimensionamiento o
downsizing, es necesario delegar poder para crear un compromiso por parte de todos. En este sentido, la tecnología de la
información es un elemento fundamental. El acceso a los datos y su fácil manejo mediante redes, programas amigables, bases
relacionales, multimedia, etc., permite que todos los miembros de la organización, independientemente de su jerarquía, manejen la
información.