Apostar al cielo
Tras años de penurias en el negocio mundial del transporte
aéreo, algunos de los más fuertes operadores del sector
recuperan rápidamente altura. Una muestra contundente de esta
tendencia es la decisión de American Airlines de invertir
US$ 400 millones en reestructurar su servicio de la clase
ejecutiva, un proceso que estará concluido en mayo de este año
y
que fue diseñado en base a los resultados de una extensa
investigación entre los clientes de la aerolínea.
Durante 1995, American llevó a cabo una encuesta internacional
en la que participaron 129.000 viajeros que fueron
consultados durante los vuelos, por teléfono o en reuniones de
grupos. Las respuestas de los clientes —todos ellos usuarios
de business class— permitieron detectar dos áreas en las
que se requerían mejoras: aumentar el espacio entre asientos y
dotar de mayor flexibilidad a los programas de comidas y
entretenimientos audiovisuales.
A partir de mayo, los pasajeros de la clase ejecutiva de American
Airlines viajarán en nuevas butacas de diseño ergonómico,
en cabinas donde el espacio entre asientos fue expandido a 127
centímetros. Todos dispondrán, además, de un video-
walkman donde podrán ver las películas que elijan en el momento
que prefieran.
El deseo de los clientes de disponer de más flexibilidad para
administrar su tiempo durante los vuelos también fue
contemplado en los programas de comidas. Las nuevas opciones
incluyen un desayuno express servido 45 minutos antes del
arribo para quienes quieran estirar las horas de sueño, un
servicio de quick cuisine y un menú de snacks disponible durante
todo el viaje.
Una inversión de esta envergadura, destinada a fortalecer la
presencia de la aerolínea en el segmento de los clientes de la
clase ejecutiva se justifica frente al panorama que pintan los
números de American Airlines: 80 millones de pasajeros
transportados el año pasado en 4.000 vuelos diarios a 290
ciudades de 45 países.
Consumo masivo
• El fabricante alemán de artículos deportivos Puma
alcanzó en 1995 el mejor resultado de su historia. Obtuvo
ganancias netas por US$ 34,12 millones, 93,7% más que en 1994.
La buena trayectoria de la empresa, que logró
aumentar sus ventas tanto dentro como fuera de Alemania, resulta
tanto más espectacular si se tiene en cuenta que
hace sólo tres años, en 1993, cerró su balance con pérdidas
que superaban los US$ 45 millones. La facturación total
de Puma fue de US$ 133 millones en 1995, lo que equivale a un
crecimiento de 5,2%.
• McDonalds agregó 2.430 nuevos restaurantes a su cadena en
1995 y finalizó el año con 18.380 locales en todo el mundo.
Las ventas globales de la compañía alcanzaron casi a US$ 30.000
millones, US$ 4.000 millones más que en 1994.
• En los últimos tres meses de 1995 las ganancias de
Wal-Mart registraron una caída de 11% con respecto al mismo
período
de 1994. El resultado aguó un poco la celebración del
centésimo aniversario del emporio norteamericano y obligó a
replantear su estrategia para 1996. Según los analistas, la
rentabilidad de los 240 supercentros es dudosa, especialmente en
el rubro de los alimentos. De hecho, la cadena parece haber
rescatado la táctica comercial que marcó sus comienzos: crecer
en las pequeñas ciudades. Sus 1.995 tiendas de descuento son
toda una institución en los centros menos poblados de Estados
Unidos, y es en esta dirección hacia la cual Wal-Mart orientará
su expansión. Bajo el programa llamado Hometown USA,
Wal-Mart planea abrir 350 tiendas en los próximos dos años. La
otra parte de la estrategia apunta a recortar costos. Lo
primero fue reducir en 5% el presupuesto para 1996, a US$ 3.600
millones. No fueron anunciados despidos de personal.
Industria automotriz
• General Motors decidió fusionar sus divisiones GMC
(camiones) y Pontiac, lo que es un claro signo de la estrategia
que
perseguirá en los próximos años: mantener vivas las marcas
más conocidas y recortar costos. En los años anteriores a la
Segunda Guerra, GM creó las divisiones Chevrolet, Pontiac,
Buick, Oldsmobile y Cadillac para alcanzar a cada cliente
dentro de su nivel de ingresos. Hoy, la compañía busca producir
todo tipo de vehículo adaptándose rápidamente a las
preferencias de los diferentes sectores: jóvenes, ejecutivos,
trabajadores, dándole a cada uno lo que necesita: autos
deportivos, sedanes grandes y pequeños, camionetas y camiones.
Cosmética
• Unilever invirtió US$ 770 millones en la compra de la
compañía Helene Curtis, que fabrica productos de belleza e
higiene
personal. La adquisición es parte de una agresiva campaña de
Unilever para ampliar y fortalecer su presencia en el mercado
de productos de cuidado personal, principalmente en champúes,
acondicionadores y tintura para el cabello. Su participación
en el mercado de estos productos representó 15% del total de
ventas del grupo en 1994, cerca de US$ 4.500 millones. En el
último año, Helene Curtis acumuló ventas por US$ 1.270
millones.
Industria farmacéutica
• Un casamiento entre suizos conmovió el clima de los
negocios internacionales a comienzos de marzo. Sandoz y Ciba-
Geigy decidieron fusionarse y crear una nueva empresa, Novartis,
cuyo valor de mercado llegaría a US$ 78.000 millones.
Las ventas combinadas de ambas (US$ 10.900 millones) colocarán a
la flamante compañía en un virtual segundo puesto
dentro del ranking mundial del sector, compartido con la
norteamericana Merck y a escasa distancia del número uno, Glaxo
Wellcome (fruto, a su vez, de una resonante y reciente fusión).
Llega así a un aparente clímax la tendencia mundial de la
industria farmacéutica a reunir fuerzas para enfrentar los
actuales
tiempos difíciles, agotada la ola de prosperidad de los años
’80. Los analistas advierten, sin embargo, que todavía no
se ha
visto el fin de esta historia y que otros gigantes podrían
seguir los pasos de Sandoz, Ciba, Pharmacia, Upjohn, Glaxo y
Wellcome.
Informática, telecomunicaciones, entretenimiento
• Microsoft comenzó a distribuir gratis su Information
Server para Internet, un programa que compite con el que le
produce más ganancias a Netscape Communications. El producto es
uno de varios que Microsoft planea introducir en
los próximos meses para enfrentar a los que ofrece Netscape, que
domina el mercado de programas para Internet. El
Information Server, además, será una opción del Windows NT,
que maneja el flujo de datos a través de redes de
computadoras. Con Information Server, las compañías pueden
establecer sistemas para compartir documentación y
permitir que los empleados de oficinas alejadas colaboren en
proyectos.
• Con un alto costo, Olivetti continúa el proceso de
transformación destinado a convertirla en una compañía de
tecnología
informática. El grupo italiano, cuya reorganización involucró
la división en tres compañías distintas (Olivetti Telemedia,
Olivetti Personal Computer y Olivetti Lexikon), registró
pérdidas por quinto año consecutivo en 1995. La
reestructuración
ha significado un recorte de 5.000 empleos y los despidos no han
terminado: otros 1.000 trabajadores deben dejar la
compañía. Pese a todo, Carlo De Benedetti, presidente de
Olivetti, insiste en que el grupo dará beneficios en 1996,
incluso
en el área de computadoras personales, un auténtico agujero de
pérdidas para Olivetti.
• Compaq, el líder mundial en ventas de PC, está
padeciendo la presión de la guerra de precios en el sector. Las
acciones de
la compañía se desplomaron a principios de marzo (con una
caída de 16% en una sola jornada) cuando sus directivos
anunciaron que no se habían alcanzado las metas de facturación
en febrero y que, por lo tanto, se imponía una drástica
reducción de precios. La cuestión es que, aún suponiendo que
esta medida, sumada a una agresiva campaña promocional,
logre reanimar las ventas, parece inevitable un deterioro en el
cuadro de rentabilidad de la compañía.
• En lo que parece ser el primer round de la guerra de
tarifas para navegar por Internet, AT&T ofreció acceso
gratis a la red
a todos sus clientes de larga distancia que usen más de cinco
horas mensuales. Esta es una muy buena noticia para los
usuarios, pero preocupante para las compañías que ya ofrecen
acceso mediante un pago mensual. La estrategia de la
compañía, que cuenta con 80 millones de abonados, es simple: a
AT&T le resulta más fácil vender un nuevo servicio a bajo
costo, ya que el gasto de captación de clientes es muy inferior
al de los servicios en línea. América Online, Compuserve o
Prodigy gastan buena parte de sus presupuestos en campañas que
para reclutar nuevos abonados.
• También en torno del nuevo negocio de Internet, Oracle
presentó a fines de febrero el prototipo de una nueva
computadora
personal, diseñada exclusivamente para operar a través de la
red. Esta PC no tiene disco rígido ni programas, y está
concebida para acceder a través de una línea telefónica
directamente a un sistema central que suministrará al usuario
espacio de memoria y todos los programas que necesite. Su costo
es muy bajo en comparación con las PC normales, y
Oracle estudia la posibilidad de que las compañías telefónicas
las ofrezcan en forma gratuita a sus suscriptores para que
puedan acceder a Internet a través de los servicios de acceso de
Oracle.