Por Carina Martínez
Todo empezó con un camión naranja. En marzo de 1976, la planta de Scania en Tucumán abrió sus puertas y el primero en salir fue el L111, un modelo que todavía hoy circula en las rutas argentinas. Durante 25 años, la fábrica acumuló historia y unos cuantos kilómetros y, en el turbulento 2001, momento en que festejó el primer cuarto de siglo, ya habían salido de allí unos 26.000 camiones. Fue entonces cuando la estrategia global de Scania cambió las reglas del juego, al dejar de producir el vehículo completo en cada planta para implantar un esquema de producción modular en el que Tucumán pasó a convertirse en un engranaje clave dentro de una estructura global. De esta manera, la fábrica argentina concentró su producción, progresivamente, en piezas para cajas de cambio y diferenciales, una decisión que la integró de otra manera al sistema industrial global del grupo.
Especialización local, producción global
Durante la década de 1990, Scania desarrolló el denominado sistema modular, un producto global que posibilita la configuración a medida (tailor-made) para cada aplicación. “El modelo ahora tiene un payback pasadas tres décadas”, explica el brasileño Christopher Podgorski, CEO y presidente Scania Latinoamérica, en entrevista con Mercado. Así, la compañía opera hoy con tres hubs productivos globales: Europa (Suecia), América Latina (Brasil, próximo a cumplir 70 años) y, más recientemente, China. Esta última unidad productiva está ubicada en Shanghai. Fue inaugurada en 2025, tiene capacidad para producir 50.000 camiones -para el mercado chino- y constituyó la mayor inversión reciente de la compañía.
“La presencia industrial en Argentina fortalece y complementa las capacidades de nuestra planta de São Bernardo do Campo, contribuyendo a una cadena productiva más integrada, eficiente y resiliente. Esta integración entre operaciones nos permite optimizar procesos, ampliar sinergias industriales y atender los mercados con mayor competitividad”, destacó Podgorski.
La inversión acumulada en la planta desde 1976 ronda los US$ 324 millones, esto es, casi US$ 7 millones anuales. Para 2026, el plan contempla US$ 7 millones adicionales en la operación industrial, dentro de un programa de inversión total de US$ 19 millones en el país, que suma también US$ 12 millones para el despliegue comercial. En lo que respecta a la fábrica, una parte de esa inversión estará orientada a sostener la tecnología instalada, revisar máquinas, modernizar procesos y decidir con precisión cuándo alcanza una actualización y cuándo hace falta una renovación completa.
En Tucumán se fabrica hoy un porfolio de 160 artículos. Aproximadamente el 53% corresponde a cajas de cambio y el resto a diferenciales, todos componentes que se insertan en la red global de manufactura de la marca. En este esquema, el 100% de la producción se exporta a Brasil, Suecia y, desde 2025 a EE.UU., y se integra con otras fábricas del grupo. Ese dato es central para entender la lógica de la inversión. “Tucumán trabaja para abastecer una plataforma industrial mundial y su competitividad se mide frente a otras plantas del grupo y en función de estándares comunes de calidad, costo, productividad y cumplimiento”, destaca Dante Gonella, director Industrial de Scania Argentina y primer argentino en ocupar esa posición.
Actualmente se producen alrededor de 42.000 cajas de cambio al año y 31.000 diferenciales. Y al ser la única operación de Scania en el mundo que produce portacoronas y cajas de diferencial, cada camión Scania que rueda por el planeta lleva consigo un pedacito de Tucumán.
Un modelo basado en el servicio
Scania se sostiene en una idea que ordena la operación local: vender un camión es sumar un cliente de servicio a una flota que hay que mantener durante años. En este modelo, la venta de vehículos representa entre el 50% y el 60% de la facturación total, pero no es el segmento de mayor rentabilidad. Ese lugar lo ocupa el servicio; por que el cliente no compra solo un camión, sino disponibilidad operativa.
¿Cómo se explica este modelo? En alrededor del 90% de los casos, quien compra una unidad también contrata mantenimiento. Ese fee mensual -en el que el 40% corresponde a mano de obra y el 60% a repuestos- cubre el sostenimiento de toda la operación. En este esquema, la venta de los camiones es ganancia. Esta arquitectura de ingresos le da otra lógica al negocio, ya que permite resignar margen en la venta y trabajar sobre precio para sostener volumen, con la expectativa de capturar valor a lo largo de todo el ciclo de vida del vehículo.
“No buscamos rentabilidad en la venta inmediata. Lo que me interesa es vender el volumen que hay en el mercado, porque eso se va a convertir en servicio. Hay una flota permanente que hay que alimentar”, explica Sebastián Figueroa, CEO y presidente de Scania Argentina, al ser entrevistado por Mercado.
Es por esto que la compañía desarrolló una red de 29 puntos de servicio en el país, de los cuales 15 son de la marca y 14 son privados, a los que se suman 23 talleres móviles, que son instalaciones en las empresas. Cuando se trata de flotas grandes, de camiones o de buses, operar junto al cliente resulta más cómodo, tanto para la operación como para la marca, siempre con foco en disponibilidad, eficiencia y costo operativo. En estos 23 puntos se trabaja en conjunto con el cliente, dentro de las instalaciones, sobre todo de minería, energía y agro. El objetivo es reducir paradas, anticipar fallas y asegurar continuidad. Así, toda la estrategia gira en torno al costo total de operación, el TCO, una variable que define buena parte de las decisiones del transporte pesado.
El modelo de servicios se apoya además en una premisa que Figueroa resume claramente: “Scania no vende stock”. Cada camión se configura en función del tipo de carga, las distancias y las condiciones de uso de cada cliente. Un vehículo para minería se especifica de manera diferente a uno para petróleo, para logística de larga distancia o para distribución urbana.
Esa infraestructura funciona, a la vez, como una de las principales barreras de entrada frente a nuevos competidores. Un nuevo actor en el mercado puede bajar precios, pero replicar la red de servicio, el conocimiento técnico, la confianza alimentada por generaciones y la presencia territorial que la compañía construyó a lo largo de cinco décadas requiere un tiempo que excede cualquier estrategia de corto plazo.
La conectividad constituye otra capa de ese modelo. A través del monitoreo en tiempo real, la empresa sigue el comportamiento de las flotas, evalúa consumos y usos, brinda recomendaciones y ofrece diagnóstico técnico a distancia las 24 horas, buscando sumar eficiencia y reducir el tiempo fuera de servicio. En sectores en que una hora parada impacta de forma directa en el negocio del cliente, ese seguimiento representa un valor agregado concreto.
Repunte récord
Históricamente, Scania vende entre 1.500 y 2.500 camiones por año en la Argentina, pero en el 2025 llegó a 3.200, cifra que superó el récord previo de 2010, que había sido de 3.000 unidades. En pesados, la participación de mercado alcanza el 28%. El crecimiento del negocio estuvo vinculado en gran medida a un contexto de mayor previsibilidad. La demanda contenida, por restricciones a las importaciones, dificultades de pago al exterior y falta de financiamiento, se tradujo en el salto observado el año pasado. Sin embargo, la flota de camiones sigue envejecida. Desde la compañía, estiman que el mercado tiene capacidad para unas 16.000 y 20.000 unidades anuales pero opera cerca de la mitad de esa potencia. Eso representa una oportunidad cuya dimensión dependerá de cómo evolucionen el crédito y la estabilidad macroeconómica.
Para 2026, las proyecciones apuntan a un rango de ventas de entre 2.900 y 3.300 unidades, entre los cuales se estima sostener las 250 unidades propulsadas a gas registradas el año pasado; la disponibilidad local de recursos naturales y la reducción de costos operativos hacen de esa tecnología una alternativa competitiva frente a la electrificación.
Claro está, los sectores que traccionan el crecimiento del negocio son los mismos que explican el crecimiento del país, esto es, el agro, la minería y la energía. En este sentido, desde la compañía entienden que una eventual reducción de retenciones al campo podría acelerar la renovación, al mejorar el ingreso del productor y ampliar su capacidad de inversión. De todos modos, es claro que ese incentivo, por sí solo, no alcanza. En bienes de capital, el crédito sigue siendo una variable decisiva.
Financiamiento: el cuello de botella
Con vehículos que van de los US$ 130.000 a los US$ 300.000, la financiación es una parte central del modelo de negocios. Si bien en el mundo el sistema de financiamiento está bien aceitado, para la Argentina sigue siendo el talón de Aquiles.
En mercados europeos, una parte relevante de las operaciones se hace por renting, un esquema bajo el cual el cliente paga una cuota mensual -a modo de referencia, unos € 2.500-, que incluye vehículo, financiamiento, seguro y mantenimiento, y al cabo de cuatro o cinco años la unidad vuelve a la marca. En este sentido, la lógica está mucho más asociada al costo y a la renovación continua de flota. En Brasil, por su parte, domina el leasing financiero.
En Argentina, en cambio, se opera con un menú más limitado. El 50% de las compras de unidades se realiza a crédito y, de ese total, el 30% lo canaliza la financiera de marca, Scania Credit Argentina. La operatoria se concentra sobre todo en clientes que facturan en dólares, como transportistas que trabajan con Chile, Uruguay u otros destinos. Para ese segmento, la empresa ofrece financiamiento en moneda extranjera con tasas cercanas al 12% a 12 o 24 meses. Para sostenerlo, Scania emitió en 2025 dos series de obligaciones negociables, una de US$ 32 millones y otra de US$ 18 millones, destinadas a fondear la cartera de créditos. Fue la primera vez que la compañía recurrió a ese instrumento, una iniciativa que surgió de Alberto Rossi, CEO de Scania Credit Argentina, al identificar una demanda insatisfecha que el sistema bancario no podía cubrir con tasas competitivas. La propuesta fue escalada a la dirección global de Scania Credit, quien la aprobó, y resultó tan exitosa que, si la demanda lo requiere, se prevén nuevas emisiones.
La decisión tuvo un efecto concreto sobre la competitividad comercial, ya que asegurar financiamiento ayuda a sostener volumen hoy y a alimentar la flota que mañana generará servicio. En esa lógica se entienden también las campañas específicas, como la implementada en Expoagro, donde se ofrecieron 200 camiones a una tasa del 8% en dólares.
Adelantarse a la demanda
La lectura territorial forma parte del método de trabajo de la compañía. Scania analiza dónde está el parque circulante, qué sectores muestran más dinamismo, qué proyectos están por activarse y en qué regiones conviene reforzar capacidad antes de que la demanda madure. Esa lógica explica, por ejemplo, la reciente inversión de US$ 2 millones en San Juan para ampliar capacidad y acompañar el desarrollo minero. La experiencia de Vaca Muerta funciona como caso testigo.
Así las cosas, la evolución de los próximos años va a depender de la velocidad con la que se acomoden las condiciones del negocio. Si la previsibilidad se instala, el crédito acompaña y la actividad se multiplica, Scania tiene margen para seguir ampliando volumen y servicio sobre una base ya instalada. La planta de Tucumán, con su especialización y su integración a la red global, queda bien posicionada para ese escenario.
También dependerá de cómo evolucione la inversión en los sectores que mueven el transporte pesado. Ahí aparece buena parte de la oportunidad de la marca, junto con una lógica comercial que privilegia la continuidad del cliente por sobre la venta puntual. En esa ecuación, de todas maneras, Tucumán seguirá siendo un activo industrial relevante porque combina escala, eficiencia y una función que el grupo ya incorporó como parte estratégica de su modelo de largo plazo.
Formación técnica como parte del negocio
La discusión sobre talento dejó de ser un tema de recursos humanos y pasó a ser parte de la agenda industrial. En este sentido, desde 2013, Scania trabaja con el Instituto Técnico Belgrano de Tucumán mediante un sistema de pasantías para estudiantes secundarios. Con el tiempo, la empresa detectó dos límites: el alcance era reducido -unos 20 alumnos por año- y existía una brecha entre la formación técnica de egreso y lo que demandaba la industria.
Fue así que en 2019, esa experiencia derivó en el Dual Education Program, un esquema de trabajo con la institución que incluyó cambios en la currícula, reformas de infraestructura, incorporación de tecnología, donación de máquinas y equipamiento didáctico, además de formación en seguridad, automatización, electrónica, robótica, neumática y metrología.
Los resultados ayudan a medir su impacto. “Por el Instituto Belgrano pasaron 205 pasantes y hoy el 30% forma parte de Scania. En el caso de las mujeres que trabajan en planta, el 55% proviene de esa institución”, cuenta Corina Di Lella, gerenta de People & Culture Scania Argentina.
Otro dato relevante a destacar, en términos de sustentabilidad es que, desde abril de 2020, tanto la unidad industrial como la comercial de Scania en la Argentina operan con energía libre de combustibles fósiles. En Tucumán, además, la planta trata unos 40.000 metros cúbicos de efluentes para reutilización en riego y obtuvo en 2024 la certificación Zero Waste to Landfill (cero residuo a vertedero) con recuperación del 99,4% de los residuos. Son datos que también pesan en la competitividad de una operación que se compara todo el tiempo con otras plantas del grupo.
