El liderazgo en las organizaciones argentinas atraviesa una etapa de revisión atravesada por la incertidumbre económica, la transformación tecnológica y el desgaste sostenido de los equipos. Durante años, la respuesta predominante se concentró en sumar capacitación, herramientas y desarrollo de habilidades. Sin embargo, el diagnóstico empezó a correrse hacia un problema operativo: la distancia entre el talento disponible y la capacidad de ejecución.
“Durante mucho tiempo pensamos que si mejorábamos a las personas, la organización iba a mejorar automáticamente. Hoy sabemos que no es tan lineal”, dijo Ignacio Martínez Escalas, head de Integralis Consulting Group. En su mirada, el punto crítico pasa por el foco, la claridad y el funcionamiento del sistema interno que organiza el trabajo.
Los desajustes aparecen en empresas de distintos tamaños y sectores. Entre los indicadores citados, el 70% de las organizaciones falla en la ejecución de su estrategia (Harvard Business School / Kaplan & Norton). Además, solo el 40% de los empleados entiende las prioridades estratégicas (McKinsey & Company) y menos del 50% de los líderes percibe alineación real entre equipos (Deloitte). En paralelo, el desgaste se refleja en que el 44% de los empleados experimenta estrés diario (Gallup) y en América Latina se observa un aumento de la rotación voluntaria de entre 15% y 25% en los últimos años (LinkedIn).
En este marco, el liderazgo deja de pensarse como una cuestión estrictamente individual. “La mayoría de las organizaciones no tiene un problema de talento. Tiene un problema de foco, de claridad y de cómo funciona el sistema”, dijo Martínez Escalas. La lógica se completa con otro punto: “El comportamiento de las personas está condicionado por el sistema en el que trabajan. Si el sistema no está alineado, el talento no alcanza”. Prioridades difusas, decisiones que no se sostienen y responsabilidades poco claras reducen el impacto del capital humano.
La discusión también alcanza a la cultura organizacional. Valores declarados como innovación, colaboración o autonomía no necesariamente se reflejan en la práctica cotidiana. “La cultura no se define en una presentación. Se define en lo que pasa todos los días: lo que se permite, lo que se evita y lo que se premia”, dijo el directivo. En esa línea, el liderazgo se vuelve observable: lo que el líder hace se replica.
Otro eje es la seguridad psicológica, concepto desarrollado por Amy Edmondson de Harvard Business School, que vincula la efectividad de los equipos con la posibilidad de hablar con libertad. Project Aristotle (Google) consignó que los equipos con alta seguridad psicológica tienen hasta un 27% más de probabilidad de mejorar su desempeño y mayor capacidad de aprendizaje.
La brecha entre estrategia y acción se expresa en tres preguntas básicas que muchas organizaciones no logran responder con claridad: qué es prioritario, quién es responsable y para cuándo tiene que suceder. En procesos bien implementados, se registran reducciones de hasta un 30% en tiempos de decisión, menos retrabajo y mayor coordinación entre equipos, junto con un cambio de enfoque: “El liderazgo deja de ser control y pasa a ser diseño: diseñar claridad, diseñar conversaciones, diseñar contexto”.
