Hay empresas que crecen. Y hay empresas que se transforman. La diferencia entre ambas no es una cuestión de velocidad sino de naturaleza. Crecer implica hacer más de lo mismo. Transformarse implica cambiar lo que uno es. Globant, el unicornio argentino fundado en 2003 por cuatro ingenieros en Buenos Aires, decidió en el último año y medio que no le alcanza con crecer. Quiere transformarse. Y esa decisión, audaz y necesaria a la vez, tiene un precio que el mercado no tardó en cobrar.
La compañía cerró 2024 con ingresos anuales récord de US$2.415 millones, un crecimiento del 15% interanual, y con una plantilla de más de 31.000 empleados distribuidos en 36 países. Los números eran, en apariencia, los de una empresa en la cima de su trayectoria. Pero cuando en febrero de 2025 el CEO Martín Migoya presentó las proyecciones para el año siguiente —ingresos de entre US$2.635 y US$2.705 millones, sensiblemente por debajo de las expectativas del mercado—, las acciones se desplomaron hasta un 25% en un solo día, borrando más de US$2.500 millones de capitalización bursátil. Wall Street no perdona las decepciones.
Lo que siguió fue uno de los períodos más turbulentos en la historia de la empresa. Las acciones de Globant acumularon una caída del 58% en 2025, convirtiendo al unicornio en uno de los ADR argentinos con peor desempeño en el año. Para cualquier análisis superficial, la imagen es la de una empresa en crisis. La mirada más atenta revela algo más complejo: la de una empresa que eligió el dolor de la transformación antes que la comodidad de la inercia.
El fin de la era del asiento
Durante décadas, la industria de servicios tecnológicos funcionó con una lógica sencilla y rentable: las empresas contrataban tiempo y talento humano. Se facturaba por hora, por proyecto, por persona asignada. Era un modelo predecible, escalable y cómodo. Globant lo dominó con maestría durante veinte años, convirtiéndose en una referencia global en ingeniería de software, diseño y transformación digital.
Pero la irrupción de la inteligencia artificial generativa cambió las reglas de fondo. Cuando un agente de IA puede producir en horas lo que antes requería semanas de desarrollo humano, el modelo de facturación por asiento pierde sustento. La pregunta que hoy se hacen todas las consultoras tecnológicas del mundo —Accenture, Infosys, Wipro, y la propia Globant— es cómo cobrar valor en un mundo donde el tiempo humano ya no es el recurso escaso.
La respuesta de Globant se llama AI Pods. En lugar de vender horas de trabajo de ingenieros, la empresa propone vender resultados. Cada AI Pod funciona como una célula autónoma que combina agentes de inteligencia artificial orquestados por expertos humanos. El cliente paga una suscripción mensual medida en tokens —similar al modelo de uso de plataformas como GPT o Claude—, y accede a una capacidad que escala en función de su demanda real. Es, en esencia, el pasaje de un modelo artesanal a uno industrial: menos dependencia del capital humano asignado por proyecto, más producción sistematizada y reproducible.
“No es solo una evolución, es una ruptura con lo que ofrece el resto de la industria”, dijo Migoya al presentar el modelo. La afirmación no es una exageración publicitaria. Si los AI Pods funcionan como la empresa promete, el impacto sobre la estructura de costos —y de ingresos— de la industria tecnológica sería comparable al que tuvo la nube sobre la infraestructura de IT hace quince años.
Vision 2030 y el costo de reinventarse
La transformación tiene un nombre oficial: Vision 2030. Y tiene también un costo concreto que, en junio de 2025, se tradujo en la desvinculación de aproximadamente 1.000 empleados en todo el mundo, cerca del 3% de la plantilla global. El CEO lo comunicó en una carta interna el 24 de ese mes, reconociendo la dureza de la decisión y enmarcándola en una reestructuración que reorganizó la empresa en ocho AI Studios especializados por industria y tres Core Studios para servicios transversales. El anuncio llegó once días después de que la propia compañía hubiera negado públicamente los rumores de despidos masivos.
La contradicción no pasó inadvertida.
Lo que sí pasó fue que los despidos se inscribían en una tendencia global. En lo que iba de 2025, más de 22.000 empleados del sector tecnológico habían sido desvinculados en distintas empresas: Microsoft, Meta, Google, Amazon. La ola de ajuste era sistémica, no particular. El contexto no exime responsabilidades, pero ayuda a calibrar la perspectiva.
En paralelo a los recortes, Globant lanzó en agosto de 2025 la versión 2.0 de su plataforma Globant Enterprise AI, que incorporó The Station: un marketplace con más de 50 agentes de IA certificados, accesibles para cualquier integrante de una organización sin necesidad de conocimientos técnicos. La apuesta era clara: convertirse en el “camino dorado” para la adopción de inteligencia artificial generativa a escala corporativa. La cartera de proyectos en desarrollo llegó en ese período a un máximo histórico de US$3.700 millones, un 25% por encima del año anterior. El número importa porque sugiere que, más allá de la turbulencia bursátil, la demanda de los clientes no desapareció. Simplemente se reorientó.
Argentina, la India y la nueva geografía del talento
Hay un dato en los balances de Globant que dice más sobre la empresa que cualquier comunicado corporativo. En el cuarto trimestre de 2014, Argentina representaba el 69% de los más de 4.000 empleados de la compañía. Para fines de 2025, con una plantilla de casi 29.000 personas, ese porcentaje había caído al 17%. Colombia igualó ese número con el 18% de la nómina, y la India emergió como el principal centro de talento con el 26%.
La transformación geográfica es, en realidad, la historia silenciosa de Globant. Lo que nació como una empresa profundamente argentina —con el ADN porteño de sus cuatro fundadores, con su estética de startup de Palermo, con su primera oficina en la calle Thames— se convirtió en una corporación genuinamente global que tiene más ingenieros en Mumbai que en Buenos Aires. No es una renuncia a los orígenes. Es la consecuencia lógica de una expansión que buscó diversificar riesgos y acercarse a los mercados que la sostienen.
En ese movimiento, el país natal conserva un lugar privilegiado pero ya no exclusivo. Argentina sigue siendo, con más de 5.000 empleados, una de las operaciones más importantes de la empresa. Y proyectos como el acuerdo con YPF —lanzado en octubre de 2025 para desarrollar una plataforma de transformación de la cadena de suministro basada en IA agéntica, con 46 agentes especializados— muestran que la empresa también mira hacia adentro.
El dilema de la transición
El problema central de Globant hoy es el que enfrentan todas las empresas en procesos de transformación profunda: la brecha entre lo que se está abandonando y lo que todavía no terminó de consolidarse. Los ingresos del modelo tradicional desaceleran. Los del modelo nuevo todavía no alcanzan para compensar. Es una travesía del desierto que, dependiendo de cuánto dure, puede terminar en un oasis o en un colapso.
Los números del tercer y cuarto trimestre de 2025 muestran esa tensión con precisión. Los ingresos de ambos períodos rondaron los US$612-617 millones, prácticamente iguales a los del año anterior o ligeramente inferiores. El crecimiento que la empresa supo sostener al 15-20% anual durante una década se frenó en seco. Sin embargo —y este dato es relevante—, en el cuarto trimestre de 2025 la compañía registró el mayor flujo de caja libre trimestral de su historia: US$152,8 millones. Los márgenes operativos ajustados se mantuvieron estables en torno al 15,5%. La empresa no está perdiendo dinero. Está perdiendo velocidad.
Dos grandes bancos de inversión, HSBC y Morgan Stanley, coincidieron a lo largo del período en que los fundamentos de la compañía son sólidos y que los múltiplos actuales —mínimos de varios años— presentan una potencial oportunidad de entrada para los inversores de largo plazo. La recuperación, señalaron, dependerá de cuánta visibilidad tenga el mercado sobre el ritmo de adopción del nuevo modelo.
La pregunta que queda
La historia de Globant es, en muchos sentidos, la historia de la industria tecnológica argentina trasladada al mundo. Una empresa que nació en un país con todas las dificultades macroeconómicas imaginables y se convirtió, veinte años después, en una referencia global cotizada en Nueva York con ingresos de US$2.500 millones. Esa trayectoria no se improvisa ni se regala.
Lo que está en juego ahora no es la supervivencia de la empresa sino la naturaleza de lo que será. Si los AI Pods logran escalar y el modelo de suscripción captura una porción significativa del mercado de servicios tecnológicos empresariales, Globant puede emerger de esta transición como una empresa fundamentalmente distinta —y más valiosa— de la que era. Si la adopción demora más de lo esperado, o si los competidores replican el modelo antes de que Globant consolide su ventaja, la historia tendrá un desenlace diferente.
Por ahora, el CEO Migoya sigue apostando con convicción. Al presentar los resultados de 2025 dijo que hace veintitrés años se propusieron construir una empresa que reinventara la forma en que la tecnología se crea, y que hoy no hacen otra cosa.
Que esa reinvención sea exitosa o no es algo que el tiempo —y el mercado— dirán. Lo que ya no admite discusión es que la apuesta es real, y que el partido está lejos de terminarse.
