Cada vez más estrellas

La inversión en la Argentina parece manifestarse en
oleadas. Una actividad se dispara y genera multitud de proyectos,
compras y fusiones para luego, mansamente, dejar espacio a otra.
Así viene sucediendo con la banca, la industria automotriz,
los supermercados, los medios de comunicación y el sector de
los alimentos. El turno, ahora, es de los hoteles.

En la Argentina hay actualmente US$ 500 millones en capitales
destinados a la remodelación o construcción de
habitaciones, según las cifras oficiales. Y los anuncios de
inversión son tan abundantes como las noticias sobre el
desembarco de cadenas internacionales. “Este es un mercado en el que
está todo por hacerse. La situación de la
hotelería es la misma que la de las telecomunicaciones diez
años atrás”, confirma el presidente de una de las
compañías recién llegadas.

El sector muestra inequívocos signos de buena salud:

En 1997 facturó US$ 2.291 millones y su
participación en el PBI pasó de 0,3% en 1986 a 0,6% en
1997.

En el mismo período creció a un ritmo anual de 4,9%
(frente al promedio nacional de 3,1%).

En los últimos siete años sus precios aumentaron
152% (mientras la media general fue de 63%).

En 1997 recibió 4,5 millones de turistas extranjeros, lo
que permitió que la tasa de ocupación de los cinco
estrellas llegara, en Buenos Aires, a 77%.

Uno de los datos más significativos del comportamiento del
sector es la transformación de la demanda externa. Si bien los
años ´80 exhibieron una tasa de crecimiento del ingreso de
turistas superior a la de esta década (11,3% frente a 8,1%),
el factor de mayor peso fue, entonces, la visita de viajeros
provenientes de los países limítrofes.

Los viajes de negocios marcaron, en cambio, la tónica de
los últimos años. Así, mientras la tasa de
crecimiento de viajeros del resto del mundo saltó de 8,1% a
14% entre 1989 y 1996, la de los provenientes de países
vecinos cayó de 12,2% a 6,1% en ese mismo período. La
temporada 1997/98, por ejemplo, registró un incremento de
visitantes europeos y estadounidenses de 10%, una tasa notablemente
superior al promedio de 7,7%.

Para el economista Juan Llach, autor del último informe
sectorial de la Federación Empresaria Hotelera
Gastronómica, “ha habido un notable desplazamiento en la
calidad del turismo a favor de agentes de mayor poder
económico”.

Desde su punto de vista, los próximos cinco años
serán los del despegue de la hotelería en la Argentina.
“Puede tener algún retraso si se agrava el shock
asiático, pero es un proceso que ya está lanzado y que
tiene todos los indicadores a su favor”, señala. Según
sus cálculos, en lo que queda hasta el 2005 el sector
crecerá a un ritmo de 6% a 10% anual (ver cuadro).

Sueños caros

En la ciudad de Buenos Aires hay 11 hoteles cinco estrellas en
funcionamiento, tres más en construcción y otros tantos
proyectados. Y lo cierto es que, aún así, la demanda
sigue superando a la oferta.

“Tras la inauguración del Park Tower del Sheraton, en
noviembre de 1996, se demostró que el mercado está
lejos de encontrarse saturado. En un primer momento pensamos que la
apertura nos afectaría, pero la realidad fue que el mercado lo
absorbió sin problemas, a tal punto que en 1997 y 1998
aumentamos tanto la tarifa como el índice de
ocupación”, se entusiasma Cees Houwelling, director general
del Park Hyatt.

El director de Ventas del Sheraton, Jean Franken, opina que dos o
tres hoteles más son necesarios, sobre todo para atender el
floreciente negocio de congresos y convenciones. “En Buenos Aires hay
eventos planificados hasta el 2004. Y la verdad es que no se cuenta
con plazas suficientes. Están previstos congresos mundiales de
medicina o de rotarios que esperan a 15.000 personas que, obviamente,
no están dispuestas a ir a un tres estrellas.”

Una noche en el Hyatt de Buenos Aires cuesta, en promedio, US$ 30
más que el año pasado y, sin embargo, sigue con 80% de
las habitaciones tomadas. Alentados por las cifras, en 1999
ensayarán otro aumento (entre 3 y 5%).

Pero es probable que el impulso ascendente de la demanda se frene
en el 2000. “Cuando ingresen al mercado los hoteles que hoy
están en construcción quizá deberemos congelar
las tarifas. No creemos, de todos modos, que vayan a bajar; tenemos
una clientela que sólo una gran crisis mundial puede golpear”,
dice Houweling.

Los que vienen

En dos años estarán maduros los proyectos que se
levantan hoy en la ciudad: el Hilton, el Península y el
Argenta, a los que hay que sumar las 200 suites que agregó el
Crowne Plaza Panamericano. De estos emprendimientos, se destaca el
Hilton, desde hace treinta años candidato sempiterno a sumarse
al mercado local.

Montado sobre el dique 4 de Puerto Madero, quedará
integrado al centro de convenciones y al complejo de entretenimientos
que proyecta el dueño del predio, Alberto González,
quien tras la venta de su señal de cable Imagen Satelital
devino en empresario hotelero.

González no fue el único seducido por el segmento de
lujo. Eduardo Eurnekian construirá &endash;se supone&endash;
otro establecimiento en el dique 3 y la inversora inmobiliaria Irsa
se quedó, a mediados del año pasado, con 25% de las
habitaciones cinco estrellas de la ciudad, tras la compra del
Libertador y del Inter-Continental.

“Lo interesante en este caso es el sector. En estos momentos tiene
una alta rentabilidad y un muy buen porcentaje de ocupación.
El número de visitantes a la Argentina está creciendo
fuertemente, por lo que decidimos ser más agresivos en el
negocio”, indica el presidente de Irsa, Eduardo Elzstain, cuya
empresa también es dueña del Llao Llao, en Bariloche.

En una subasta en la que dejó afuera al consorcio
Roggio-Accor, Eurnekian ofreció US$ 21 millones por un predio
destinado a un cinco estrellas. Originalmente iba a ser un Howard
Johnson, cuya franquicia maestra también está en manos
de la Corporación América.

“La idea de un Howard Johnson está descartada”, afirma
Sebastián Arias Duval, project leader de América. “En
la mejor ubicación de Buenos Aires construiremos un hotel de
lujo, por cuyo gerenciamiento compiten Four Seasons y Ritz Carlton.
La arquitectura será la misma, porque el target y el nivel
serán los mismos. Las obras comenzarán a fines de este
año y estará listo en 30 meses.”

Sin embargo, desde la misma Corporación América
otras fuentes dudan, incluso, de que tal hotel se levante. “Eurnekian
ya dijo que no va a poner un solo peso en el proyecto porque tiene
que pagar el canon de los aeropuertos”, relata uno de sus allegados.
“Ahora está buscando inversionistas en Estados Unidos, que no
parecen muy convencidos de desarrollar un hotel de pocas habitaciones
sobre un predio tan caro. Quizá terminemos haciendo oficinas.”

Inventar circuitos

El Sheraton fue el hotel que tuvo que defender posiciones ante la
llegada de las demás cadenas. Su estrategia consistió
en inaugurar el Park Tower como plaza de lujo e iniciar la conquista
del interior, con un establecimiento en Mar del Plata y otro en
Córdoba. Actualmente analiza la plaza mendocina y como parte
del plan de llegar a las capitales de provincia con los Four Points.
No se trata sólo de ganar nuevos mercados sino de proteger el
negocio porteño mediante una red de distribución que
mantenga al cliente siempre ligado a la marca.

Crear redes se volvió una tarea crucial, a tal punto que el
director de Turismo de la ciudad de Buenos Aires considera que el
escaso desarrollo de la actividad en el interior es una traba para el
negocio urbano. “La afluencia de visitantes internacionales a Buenos
Aires aumenta a un ritmo de 11% anual, frente a 6% del total del
país. Esto no es bueno para la ciudad; la expansión
aceleradísima que está teniendo hoy va a quedar
estrangulada si no se desarrolla el turismo en la Argentina”,
advierte Alejandro Jorge.

El Hyatt tomó nota de esta situación. Proyecta un
establecimiento en Mendoza (segundo destino de turistas extranjeros,
y sin embargo una de las ciudades con menor desarrollo de
hotelería) y un hotel casino en Carmelo, Uruguay, destinado al
mercado argentino y a los fines de semana de los viajeros de
negocios. Invertirá en él US$ 18 millones, distribuidos
entre 44 suites y un campo de golf de 18 hoyos. En la
compañía saben que éste es un negocio de
retención: 82% de los húespedes del hotel de Buenos
Aires son clientes internacionales de la cadena.

“Quienes todavía no se han dado cuenta de la potencialidad
del turismo son las gobernaciones”, argumenta el secretario de
Turismo, Francisco Mayorga. “Esta es una actividad a la que, por
falta de decisión política, no se le da la importancia
que tiene. Parecen desconocer que mueve en el mundo US$ 440.000
millones y 610 millones de viajeros internacionales al año.”

Las redes del medio

Hasta el inicio de esta década la única cadena
hotelera presente en el país era Sheraton, que
desembarcó en 1972. Apenas despuntados los ´90 comenzó
el peregrinaje de jugadores de cinco estrellas. Así se sumaron
al mercado Marriott, Crowne Plaza, Hyatt, Caesar e Inter-Continental.

Y la incursión de compañías hoteleras
mundiales sigue consolidándose ahora, con la llegada de las
que operan en las categorías de tres y cuatro estrellas como
Holiday Inn, Howard Johnson, Fiesta Inn, Four Points, Days Inn,
Choice, Microtel Inn, o el grupo Accor, que escrutan cada
rincón del país en busca de oportunidades e
inversionistas locales.

“Los hoteles existentes, de tres, cuatro y cinco estrellas,
están todos amenazados, porque falta mucho para que la
Argentina se configure como un mercado turístico de alta
calidad”, sentencia Llach.

En su opinión, la llegada de las cadenas internacionales
pondrá a los jugadores actuales en la disyuntiva de
modernizarse intensamente o ceder terreno. “La franquicia da un sello
de calidad que hace que el consumidor elija, entre dos productos
parecidos, al de la red”, diagnostica.

A bajar escalones

Su visión es compartida tanto por empresarios como por los
responsables oficiales del sector. “No quiero ser duro con la
hotelería en pie”, dice el mexicano Carlos Campos, gerente de
Ventas y Desarrollo de Holiday Inn, “pero el proceso que se viene es
el de la sustitución. Porque los hoteles con categorías
internacionales van a reemplazar a los que hoy tienen clasificaciones
ficticias. Muchos la pasarán muy mal o deberán empezar
a venderse unos cuantos escalones por debajo”.

Esta precariedad de la capacidad instalada constituye el gran
incentivo de las cadenas. “La actual oferta es deficiente y cara”,
desafía Alberto Albamonte, presidente de Howard Johnson
Argentina. Según los estudios que emprendieron en 1996, cuando
Eurnekian decidió adquirir la franquicia maestra de la cadena,
el déficit hotelero alcanza a 40.000 habitaciones.

Los mexicanos del grupo Posadas pagaron hace dos meses US$ 123
millones para quedarse con los Caesar Park de Buenos Aires, San Pablo
y Río. A pesar de haber ingresado por el segmento superior, su
plan es hacerse fuertes en el mercado de cuatro estrellas a
través de la marca Fiesta Inn. “Lo vemos como el negocio de
mayor oportunidad, porque no existe actualmente competencia de otras
cadenas”, señala Jorge Carvallo, director General de Posadas
Sudamericana.

El target de estos proyectos es el viajero frecuente de negocios,
que reclama la misma calidad de servicios que un cinco estrellas pero
en menor cantidad. Por eso, algunos se animan, como Campos, a
vaticinar un cuatro estrellas en Puerto Madero. “Hoy por hoy, parece
una locura, pero en tres años será buen negocio, porque
las compañías que se están instalando ya
estarán en plena etapa de producción. Entonces no
serán los CEO los que vengan al país sino la gerencia
media.”

Crecer desde abajo

Según los datos recopilados por la dirección de
Turismo de la ciudad de Buenos Aires, los márgenes operativos
de los hoteles son inversamente proporcionales a su calidad.
Así, mientras un cinco estrellas llega a 11,2%, el excedente
de explotación de un establecimiento de una estrella es de
24,2%. Los hoteles de menores prestaciones no sólo son una
apuesta al mercado masivo, sino un excelente negocio, a pesar de que
los índices de ocupación le juegan en contra.

Por ahora, los planes de las cadenas llegan hasta los tres
estrellas. En la escala de tarifas de US$ 50 Jorge encuentra el motor
capaz de impulsar al mercado masivo. “Necesitamos tres estrellas de
calidad, capaces de atender al mercado interno y al de los
países limítrofes”, dice. “Los hombres de negocios
conforman un mercado cautivo: están obligados a arribar al
país. Donde debemos trabajar, porque sí se puede hacer
algo, es en los segmentos inferiores: allí está el
potencial. Es increíble, por ejemplo, que un país como
Brasil aporte sólo 500.000 turistas, es decir, menos que
Uruguay y Chile.”

El fuerte de los tres estrellas estará en las ciudades
medianas y en las rutas (ver recuadros). Y, aquí
también, las cadenas parecen destinadas a ganarle la partida a
los establecimientos existentes. “Ya rechazamos 70 hoteles que
proponían reconvertirse y tomar nuestra licencia. Es tal la
precariedad de la oferta que conviene construir de cero”, asegura
Albamonte.

Las grandes compañías hoteleras se tienen fe.
Confían en la lealtad que genera el programa de millaje, en
sus sistemas de reservas, en la red global de ventas, en la
publicidad institucional y en sus sistemas de capacitación.

Y también en la estructura de costos que construye su poder
de compra. Según la gente de Howard Johnson, “en la guerra de
tarifas ganan siempre las grandes cadenas. El mercado de tres
estrellas no permite costos altos, porque la ganancia no está
en la tarifa sino en la ocupación”.

Diego Ardiaca