Es un hecho indiscutible: el entusiasmo inicial puede ser el peor enemigo de una transformación corporativa.
En una economía global donde la velocidad parece ser la única respuesta adecuada a la disrupción, los líderes empresariales han desarrollado un reflejo casi instintivo: anunciar cambios rápidamente, implementar decisivamente, moverse antes que la competencia.
Pero un análisis publicado en febrero de 2026 en Harvard Business Review por Timothy R. Clark, sociólogo organizacional formado en Oxford y fundador de LeaderFactor, plantea una tesis que contradice esta narrativa de velocidad: la mayor parte de las transformaciones corporativas no fracasan por moverse demasiado lento. Fracasan por moverse antes de que la organización esté lista para moverse con ellas.
Lo que Clark denomina “falso inicio” no es simplemente un retraso en el progreso. Es algo mucho más destructivo: erosiona la credibilidad del liderazgo, consume la capacidad de cambio de la organización y enseña a los empleados a adoptar una estrategia de desgaste, esperando simplemente que el próximo anuncio también pase sin consecuencias reales.
La anatomía del falso inicio
El patrón se repite con una consistencia inquietante.
Una empresa anuncia una iniciativa transformadora. Podría ser una migración digital, una reorganización estructural, la implementación de inteligencia artificial en los flujos de trabajo o una nueva estrategia de mercado. La dirección presenta el cambio como inevitable, urgente y claramente superior al statu quo.
El lanzamiento ocurre con decisión. Se despliegan recursos. Se capacita personal. Se envían comunicados. Los ejecutivos visitan las oficinas regionales con presentaciones elaboradas sobre el futuro que viene.
Y luego, semanas o meses después, los datos de uso revelan la verdad.
Una fracción de los equipos operativos adopta el nuevo sistema consistentemente. Otro grupo participa ocasionalmente pero revierte a las formas tradicionales de trabajo cuando hay presión o surge un problema. El resto evita el cambio por completo, confiando en hojas de cálculo, correos electrónicos o soluciones informales que conocen y dominan.
Lo que se concibió como una transformación decisiva termina convirtiéndose en una superposición costosa y confusa de lo viejo y lo nuevo, donde nadie está seguro de cuál es realmente el sistema vigente.
El caso de las plataformas de IA que nadie usa
Clark relata una historia que escuchó repetidamente en las últimas semanas: una empresa implementa una nueva plataforma de flujo de trabajo habilitada por IA. El despliegue se presenta como un movimiento decisivo hacia “operaciones con IA como prioridad”.
El lanzamiento fracasa.
Los datos de uso cuentan la historia completa. Una fracción de los equipos de primera línea usa el nuevo sistema de manera consistente. Otros participan ocasionalmente pero revierten a métodos heredados cuando enfrentan presión o problemas. El resto evita el cambio por completo.
La empresa ha invertido capital significativo en tecnología, consultoría y capacitación. Pero la transformación real —el cambio en cómo se hace el trabajo— simplemente no ocurre.
Lo notable es que este fracaso no se debe a que la tecnología sea deficiente o a que los empleados sean resistentes al cambio. Se debe a algo más fundamental: la organización comenzó a correr antes de estar lista para moverse.
Por qué los líderes aceleran prematuramente
Hay tres razones que explican por qué los ejecutivos corporativos cometen este error con tanta frecuencia.
Presión competitiva percibida
En sectores donde la transformación digital se ha convertido en un imperativo estratégico, los líderes sienten la urgencia de demostrar progreso visible. No moverse rápidamente se interpreta como quedarse atrás. Los directorios preguntan. Los analistas observan. La prensa especializada compara.
Esta presión crea un sesgo hacia la acción inmediata, incluso cuando esa acción es prematura.
Confundir anuncio con adopción
Muchos líderes asumen que comunicar un cambio es equivalente a implementarlo. Lanzan la iniciativa, hacen el anuncio, despliegan la capacitación básica y esperan que la organización simplemente siga adelante.
Pero adopción real requiere algo más que conocimiento. Requiere convicción, práctica, ajustes iterativos y tiempo para que los nuevos comportamientos se vuelvan automáticos.
Subestimar la inercia organizacional
Las organizaciones son sistemas complejos con décadas de hábitos arraigados, incentivos implícitos y redes informales de toma de decisiones. Los líderes que no han trabajado en las trincheras operativas de su propia empresa a menudo no comprenden cuán profundamente están integrados los procesos existentes en el tejido cotidiano del trabajo.
Cambiar esos procesos no es cuestión de decisión ejecutiva. Es cuestión de reconfiguración gradual de cientos de pequeños comportamientos.
Las tres señales de advertencia del falso inicio
Clark identifica tres indicadores claros que una organización está a punto de experimentar un falso inicio.
Falta de masa crítica en la coalición de cambio
Las transformaciones exitosas requieren una coalición de líderes formales e informales que estén genuinamente comprometidos con el cambio y dispuestos a invertir su capital político en impulsarlo.
Si esa coalición es demasiado pequeña, demasiado senior (sin conexión con la realidad operativa) o demasiado periférica (sin poder real para influir en decisiones), el cambio carecerá de la energía sostenida necesaria para atravesar la resistencia natural de la organización.
Ausencia de urgencia compartida
No basta con que los ejecutivos perciban urgencia. Los empleados de todos los niveles deben sentir que el statu quo es insostenible o claramente inferior a la alternativa propuesta.
Cuando la urgencia es solo ejecutiva —impulsada por presiones del mercado o decisiones estratégicas que no son visibles para la mayoría de la organización— el cambio se percibe como una moda gerencial más, no como una necesidad operativa real.
Incapacidad para articular victorias tempranas tangibles
Las transformaciones complejas requieren años. Pero la atención organizacional es limitada. Si los empleados no ven resultados concretos y relevantes en las primeras semanas o meses, asumirán que el cambio es performativo, no sustantivo.
Las victorias tempranas no pueden ser anuncios de progreso en presentaciones ejecutivas. Deben ser mejoras reales en el trabajo cotidiano que los empleados de primera línea puedan ver y sentir.
El costo compuesto del fracaso prematuro
Un falso inicio no es un error neutral que simplemente retrasa el progreso. Tiene costos acumulativos que se agravan con el tiempo.
Erosión de credibilidad
Cada iniciativa fallida reduce la credibilidad del liderazgo. Los empleados aprenden que los anuncios de transformación no requieren respuesta inmediata porque probablemente no se sostendrán.
Esta erosión es difícil de revertir. Una vez que la organización ha aprendido a ignorar los pronunciamientos de cambio, restaurar la confianza requiere consistencia durante años, no meses.
Consumo de capacidad de cambio
Toda organización tiene una capacidad limitada para absorber cambio. Cada iniciativa fallida consume parte de esa capacidad —tiempo gerencial, atención de empleados, energía política— sin generar retorno.
Cuando llega una transformación verdaderamente crítica, la organización puede estar exhausta, cínica y resistente, habiendo gastado su capacidad de cambio en intentos previos que no condujeron a ninguna parte.
Guerra de desgaste institucional
El patrón de falsos inicios enseña a la organización una estrategia de supervivencia: esperar. Si los empleados saben que la mayoría de las iniciativas de cambio se desvanecen en seis meses, la respuesta racional es sonreír, asentir y continuar haciendo las cosas como siempre, esperando que esta ola también pase.
Esto crea una cultura organizacional donde el cambio real se vuelve casi imposible porque el sistema inmunológico corporativo ha aprendido a rechazar automáticamente cualquier intento de transformación.
La estrategia de adopción primero, velocidad después
La solución que propone Clark no es detener las transformaciones ni moverse con lentitud perpetua. Es algo más sutil: gestionar el equilibrio entre adopción y velocidad de manera consciente.
En la mayoría de los casos, esto significa sacrificar algo de velocidad inicial para ganar adopción genuina, sabiendo que a largo plazo, una adopción real genera velocidad sostenible mientras que la velocidad sin adopción genera solo la ilusión de progreso.
Construir coaliciones antes de anunciar
Antes del lanzamiento formal, los líderes deben invertir tiempo en construir una coalición de partidarios que incluya no solo ejecutivos sino también gerentes medios, líderes de opinión informales y representantes de las áreas operativas más afectadas.
Esta coalición debe estar genuinamente convencida, no simplemente informada. Sus miembros deben haber participado en dar forma a la iniciativa y estar dispuestos a defenderla en conversaciones difíciles con sus equipos.
Crear urgencia antes de crear soluciones
En lugar de anunciar una solución y luego intentar convencer a la organización de que el problema es urgente, el orden debe invertirse. Primero, hacer visible y tangible el problema que necesita resolverse. Crear un consenso organizacional de que el statu quo es insostenible.
Solo entonces, cuando la urgencia es compartida, introducir la solución propuesta como respuesta a una necesidad que la organización ya reconoce.
Diseñar para victorias tempranas reales
En lugar de implementar la transformación completa de una vez, identificar un subconjunto manejable donde el éxito es altamente probable y el impacto es visible para una audiencia amplia.
Lograr esa victoria temprana. Documentarla. Celebrarla. Usarla como prueba de concepto que genera momentum para las fases siguientes.
El equilibrio entre adopción y velocidad
Clark reconoce que adopción y velocidad están en tensión. Invertir en adopción consume tiempo. Pero esa inversión genera retornos en forma de cambio sostenible que no requiere re-lanzamientos constantes.
La clave es ser explícito sobre el intercambio. Los líderes deben decidir conscientemente cuánta velocidad están dispuestos a sacrificar para ganar adopción, y cuánta adopción están dispuestos a sacrificar para ganar velocidad, dependiendo del contexto estratégico específico.
Lo que no pueden hacer es pretender que no hay intercambio, moverse rápidamente sin construir adopción, y luego sorprenderse cuando el cambio no se sostiene.
Cuando la velocidad es realmente urgente
Hay contextos donde la velocidad es genuinamente crítica. Crisis existenciales. Cambios regulatorios con plazos inflexibles. Ventanas competitivas que se cierran rápidamente.
En esos casos, los líderes deben ser transparentes sobre el costo de la velocidad. La adopción será imperfecta. Habrá fricción. El cambio será más caótico de lo ideal.
Pero al menos la organización comprenderá por qué se está moviendo tan rápido y estará preparada para el desorden que inevitablemente acompaña a la transformación acelerada.
Lo que no funciona es moverse rápidamente sin reconocer que se está sacrificando adopción, y luego culpar a los empleados por “resistirse al cambio” cuando en realidad el sistema nunca tuvo la oportunidad de absorber el cambio adecuadamente.
El imperativo de ganar la carrera de adopción
La conclusión de Clark es directa: los líderes deben ganar la carrera de adopción, no la carrera de velocidad.
Una transformación que se implementa en 18 meses con adopción genuina es infinitamente más valiosa que una transformación que se anuncia en tres meses pero que nunca realmente ocurre.
El falso inicio no es un error técnico. Es un fracaso de juicio de liderazgo que subestima cuánto tiempo, energía política y atención gerencial se requiere para cambiar genuinamente cómo trabaja una organización.
Repensar el significado del progreso
En el contexto de transformaciones organizacionales, progreso no es movimiento. Es adopción.
Los anuncios no son progreso. Los pilotos no son progreso. Las capacitaciones no son progreso. El progreso real ocurre cuando los comportamientos cotidianos de cientos o miles de empleados cambian de manera sostenible, cuando los nuevos procesos se vuelven la forma natural de trabajar, cuando la organización internaliza el cambio hasta el punto donde ya no requiere supervisión constante para mantenerlo.
Llegar a ese estado requiere tiempo, paciencia y una voluntad de invertir en adopción antes de acelerar.
La trampa de la transformación perpetua
En sectores donde el cambio es constante, algunas organizaciones caen en la trampa de la transformación perpetua, lanzando una iniciativa tras otra sin permitir nunca que ninguna se consolide completamente.
Esta agitación crónica tiene un costo humano enorme. Los empleados desarrollan fatiga de cambio, cinismo y una profunda desconfianza hacia cualquier anuncio de transformación.
El análisis de Clark sugiere que muchas de estas organizaciones estarían mejor servidas por reducir radicalmente el número de transformaciones que intentan, y en su lugar, comprometerse plenamente con un número más pequeño de cambios verdaderamente estratégicos, dándoles el tiempo y los recursos necesarios para lograr adopción real.
El desafío del liderazgo consciente
Para los líderes empresariales, el mensaje del análisis de Harvard Business Review es incómodo pero claro: la impaciencia estratégica es uno de los mayores enemigos del cambio organizacional sostenible.
Los directivos deben desarrollar la disciplina de resistir la presión de anunciar y moverse rápidamente, invirtiendo en cambio el tiempo necesario para construir las condiciones que permiten que el cambio realmente arraigue.
Esto requiere:
• Valentía para resistir las expectativas de velocidad de directorios y analistas que no comprenden las complejidades de la implementación organizacional.
• Humildad para reconocer que anunciar un cambio no es lo mismo que lograrlo.
• Paciencia para invertir en coaliciones, urgencia compartida y victorias tempranas antes de acelerar.
• Transparencia para reconocer los intercambios entre velocidad y adopción, y ser explícito sobre qué se está sacrificando.
Sin estas capacidades de liderazgo, las organizaciones continuarán cayendo en el ciclo del falso inicio: anunciar transformaciones, fallar en implementarlas, erosionar su credibilidad, consumir su capacidad de cambio y, finalmente, volverse incapaces de transformarse cuando realmente lo necesiten.
La investigación de Clark ofrece un recordatorio oportuno: en el largo plazo, la organización que gana no es la que se mueve más rápido, sino la que se mueve de manera más sostenible. Y la sostenibilidad en transformación organizacional comienza con evitar el falso inicio.
