Durante 15 años, Michael Eisner fue intocable. El ejecutivo mejor remunerado de Estados Unidos dirigió una transformación financiera y creativa que generó una rentabilidad anual de 27% y convirtió a Disney en la envidia del mundo de los medios.
Ahora parece que le ha tocado a Eisner, como a muchos de sus más célebres pares (Rupert Murdoch, Gerald Levin, Sumner Redstone y Edgard Bronfman Jr.), caer en desgracia frente a Wall Street. Un ex lugarteniente suyo, Jeffrey Katzenberg, ha demandado a Disney por US$ 580 millones en concepto de sueldos adeudados.
El caso no hace otra cosa que sacar a la luz las dificultades por las que atraviesa el emporio del entretenimiento. ¿Se habrá terminado su época dorada?
Desde hace un tiempo se observa una caída importante en las ganancias de la empresa. Según Alan Gould, analista de Klauer Mattison, el margen operativo (antes de gastos, intereses e impuestos corporativos) de la división de Contenidos Creativos caerá del índice de 17% que exhibía en 1997 a 10% este año.
Gould estima que las ganancias operativas de Disney mitad de las cuales provinieron históricamente de los videos hogareños caerán de los US$ 1.700 millones registrados en 1997 a US$ 1.000 millones en este ejercicio. Los ingresos por medios de difusión bajarán de US$ 1.300 millones a US$ 1.100 millones.
Según las proyecciones de Value Line, Disney exhibirá un beneficio neto de sólo US$ 1.600 millones en el ejercicio fiscal que cierra el 30 de septiembre, o sea US$ 0,75 por acción, frente al rendimiento de US$ 0,90 de un año atrás.
Frutos amargos
Además, el caso Katzenberg pone a Disney en una situación difícil, porque la demanda de este ex ejecutivo está fundamentada en lo que su aporte de diez años representará para la futura rentabilidad de la compañía. Los abogados de Disney intentan desacreditar el futuro del producto creado en la era Katzenberg, que fue la clave del fantástico crecimiento de Disney en otros tiempos.
Se supo, durante el juicio, que La bella y la bestia habría vendido dos millones de videos menos que los estimados para su relanzamiento. El año próximo, Disney sacará de circulación 30 películas, que no estarán disponibles para generar nuevos ingresos.
Pero esto no es todo. Los dos mercados potenciales más grandes, India y China, generaron magros ingresos con dos de los éxitos de Disney, El rey León y Toy story.
Disney sostiene que la competencia se ha intensificado en todos los mercados y que los piratas de contenido están ganando la batalla. Después del tercer trimestre consecutivo de malas noticias, las acciones de Disney cayeron en 25% el año pasado, a diferencia de lo que ocurrió con sus más acérrimos rivales.
Algo curioso: al comienzo del juicio, Sanford Litvack, como principal asesor de Disney, contribuyó a alentar los deseos de Eisner de no llegar a un arreglo con Katzenberg por US$ 100 millones, y vendió una buena parte de sus tenencias accionarias por US$ 27 millones. Según los directivos de Disney, lo hizo por razones personales, y la disputa llegó a los tribunales porque las pretensiones de Katzenberg eran irrisoriamente altas.
Fuga de cerebros
Litvack sigue trabajando para Disney, pero lo cierto es que se ha registrado una inusual fuga de talentos de la empresa. Jake J. Winebaum, jefe de operaciones de Internet, se fue a principios de julio. Y en el transcurso de los tres últimos años emigraron dos directores de finanzas, el presidente de ABC Broadcasting, Steven Burke, y la presidenta de la división de videos hogareños, Ann Daly.
Los que se fueron manifiestan quejas comunes: el micromanagement y los programas de reducción de costos han perjudicado el espíritu creativo. A los creativos se les exige ahora que vuelen en clase turista, algo bastante poco común para la clase más mimada de Hollywood.
Mientras tanto, la competencia no pierde el tiempo. News Corp., de Murdoch, se apoderó del negocio de la red deportiva regional que estaba en manos de la unidad ESPN de Disney, y su Canal Fox hoy empata con Disney en los ratings del sábado por la mañana.
Al desarrollar el Canal Nickelodeon para Viacom, de Redstone, la programadora Geraldine Laybourne apuntó al costado más delicado del mercado infantil. Hoy, Nickelodeon llega a 67 millones de hogares norteamericanos a través del cable y es el arma que Redstone utilizó para crear un arsenal competitivo de marcas para niños en el escenario mundial.
Hubo otros caminos que la empresa decidió no seguir: Eisner desdeñó los productos de animación de Hanna-Barbera y las bibliotecas de películas de MGM a principios de la década de los ´90. En cambio, Ted Turner construyó con ellas una colección de contenidos, unida a un sistema de TV por cable, que pudo venderle a Time Warner en 1996 por US$ 8.000 millones. A la vez, Time Warner, con su fuertes sistemas de cable y su capacidad de programación, se convirtió de inmediato en la empresa líder en contenidos.
“La estrategia de Michael nunca fue un juego de apuestas, por eso pudo mantener una relación precio/utilidades de 1:30 en sus acciones”, dice Randy Reiss, un ex ejecutivo de Disney que trabajó con Eisner durante veinte años. Disney hizo, sí, una gran adquisición, Capital Cities/ABC, por US$ 19.000 millones, pero ésta fue una decisión conservadora en un momento en que los canales ocupaban el centro de la escena. Hoy, con ABC en dura lucha por la supervivencia, Disney no tiene un motor de crecimiento. El popular canal de deportes ESPN, que llegó a través del negocio realizado con CapCities y que ha sido manejado en forma casi autónoma por Stephen Bornstein desde la adquisición de ABC, es una piedra preciosa del cable pero sólo aporta 8% de los ingresos de Disney. Los ingresos por los parques temáticos, aunque más significativos, han crecido sólo moderadamente.
Pocas voces de disenso
Según Reiss, el problema es que hay pocas voces fuertes que se animen a disentir dentro de Disney. Ejecutivos como Katzenberg, Reiss, el fallecido presidente Frank Wells y Richard Frank, jefe de Reiss, conocían bien a Eisner. En las reuniones, si tenían algo para criticar, comenzaban diciendo: “Con el debido respeto, Michael,” y luego le decían lo que querían a puertas cerradas.
Hoy no queda nadie, ni siquiera los integrantes de un directorio no muy independiente (que, incluso después de que se fueran dos miembros el año pasado, sigue contando con la presencia del arquitecto del estudio designado por Eisner), que pueda impedir que el jefe cometa un error como, por ejemplo, enfrentar a Katzenberg. Aun cuando Disney ganara el caso, limitando la indemnización a US$ 140 millones, habrá perdido una guerra de relaciones públicas.
Eisner no quiso hablar con Forbes Global, pero sí conversó con el conductor de la TV norteamericana Charlie Rose al promocionar su autobiografía a principios de año, justo antes de que las acciones comenzaran a bajar. Sus palabras de entonces son reveladoras:
“La gente de Disney nunca ha vivido una crisis, y me preocupa lo que pueda
suceder cuando haya una crisis real. No hemos sido entrenados para ese tipo
de cosas, pero lo perfecto no dura para siempre. Espero tener la fortaleza suficiente
como para adaptarme y que la empresa tenga también la fortaleza necesaria
para adaptarse”.
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