Por Marcelo Villegas (*)
Liderar en contextos de tensión política, económica y social constante no es una excepción en la Argentina: es casi una condición estructural. Inflación persistente, conflictividad gremial, incertidumbre normativa, cambios bruscos de reglas de juego y una demanda social siempre al límite generan un escenario en el que decidir bien se vuelve cada vez más difícil. No porque falten capacidades técnicas, sino porque la presión continua erosiona los reflejos básicos del liderazgo.
El primer síntoma de este desgaste no suele ser el cansancio físico, sino el empobrecimiento de la toma de decisiones. Bajo tensión permanente, el liderazgo tiende a volverse reactivo. Se decide para apagar incendios, no para construir procesos. Se privilegia la urgencia por sobre la estrategia, el corto plazo por sobre la sostenibilidad. No es una falla moral ni intelectual: es una consecuencia directa de trabajar demasiado tiempo en modo supervivencia.
A ese fenómeno se le suma otro aún más delicado: la pérdida de calidad en los vínculos laborales. Cuando el líder está sometido a presión constante, su margen emocional se reduce. Aparecen la irritabilidad, la desconfianza, la comunicación defensiva. Se escucha menos y se ordena más. Se confunde control con conducción. Y, sin notarlo, el equipo empieza a responder desde el miedo o la especulación, no desde el compromiso.
Este desgaste es silencioso porque no se manifiesta de golpe. No hay un quiebre abrupto, sino una suma de pequeñas concesiones internas: postergar conversaciones difíciles, evitar conflictos necesarios, delegar menos por temor a perder control, rodearse de voces complacientes. Con el tiempo, el liderazgo se vuelve más solitario y el equipo más pasivo. La organización sigue funcionando, pero pierde vitalidad.
En el ámbito público, este fenómeno se agrava por la exposición permanente. Cada decisión está sujeta a lectura política, mediática y judicial. El error no solo tiene costo de gestión, sino también costo simbólico. Eso empuja a muchos líderes a un estado de hiperalerta que, sostenido en el tiempo, resulta insostenible. En el sector privado, aunque con lógicas distintas, ocurre algo similar cuando la presión del mercado y de los resultados se vuelve constante y no deja espacio para pensar.
Un error frecuente es creer que el problema se resuelve endureciendo el liderazgo. “Hay que bancársela”, “esto es para fuertes”, “el que no aguanta, que se vaya”. Ese discurso, además de injusto, es ineficaz. Endurecerse emocionalmente puede servir de forma transitoria, pero a largo plazo solo profundiza el aislamiento del líder y debilita al equipo. La fortaleza real no está en la rigidez, sino en la capacidad de sostener claridad bajo presión.
La pregunta entonces no es cómo eliminar la tensión, porque muchas veces no es posible, sino cómo evitar que esa tensión degrade la calidad del liderazgo. Y ahí aparece una clave central: construir espacios de descarga y reflexión que no estén contaminados por la urgencia. Ningún líder decide bien si nunca puede pensar sin el ruido del día a día. La agenda sin pausas no es eficiencia: es una receta segura para el error.
Otra clave es recuperar el valor de la conversación honesta dentro de los equipos. La presión externa no debería justificar el empobrecimiento del vínculo interno. Al contrario: cuanto más complejo es el contexto, más necesaria es la confianza. Y la confianza no se decreta, se construye con coherencia, previsibilidad y escucha real.
Finalmente, es necesario revisar una creencia muy arraigada: la idea de que el liderazgo implica absorber toda la presión en soledad. Ninguna organización sana funciona así. Compartir tensiones, delegar decisiones y construir criterio colectivo no debilita al líder; lo fortalece. Porque liderar no es resistir hasta el límite, sino crear condiciones para que las decisiones sigan siendo buenas incluso cuando el contexto no lo es.
El desgaste silencioso del liderazgo no se nota en los organigramas ni en los balances, pero se paga caro: en decisiones pobres, equipos desmotivados y proyectos que pierden rumbo. Reconocerlo no es una señal de debilidad. Es, quizás, el primer acto de liderazgo responsable en tiempos de tensión permanente.
(*) Abogado especialista en negociaciones complejas, derecho laboral y recursos humanos, exministro de Trabajo de la provincia de Buenos Aires y coach ontológico.
