-¿Cuándo hay que comenzar a pensar en una alianza?
-El primer paso es analizar la estrategia de la compañía y los
objetivos que se quieren alcanzar. Hoy en día, la mayoría de las
empresas debe conocer qué capacidades necesita para hacer frente a los
desafíos de la globalización. Y si no cuenta con esas habilidades,
ni tiene el tiempo o los recursos suficientes para construirlas, está
obligada a buscarlas afuera. Generalmente, las alianzas son más efectivas
que las fusiones para conseguirlas.
-¿Una alianza es siempre mejor que una fusión?
-Para cualquier transacción entre compañías siempre hay
una estructura óptima. En algunos casos es una adquisición; en
otros, una alianza estratégica de capitales; a veces, lo más conveniente
es un acuerdo de transacciones sin inversiones. Por ejemplo, si la propuesta
implica integrar dos industrias para racionalizar quizá sea más
conveniente una fusión. Si la capacidad buscada es una habilidad central
del potencial socio, probablemente sea más apropiada una alianza. Lo
mismo sucede cuando la capacidad que necesitamos pertenece a una empresa más
grande que la nuestra.
-¿Qué hallazgo de sus estudios le resultó más
sorprendente?
-Uno de los puntos más interesantes fue que 55% de las alianzas se
realiza entre competidores. IBM adoptó la estrategia de promover su crecimiento
convirtiéndose en proveedor de sus adversarios. Firmó un acuerdo
con Dell para proveerle componentes por US$ 16.000 millones.
-¿Se llegará a ver una alianza entre dos rivales clásicos,
como Sun y Microsoft?
-Nunca podemos decir nunca. Hace dos años, Apple estaba siendo empujada
al borde del abismo por su rivalidad con Microsoft. Pero la compañía
de Gates hizo una inversión de capital: compró aproximadamente
10% de su contrincante y el valor de cada acción de Apple subió
de US$ 15 a US$ 70. La inversión de Microsoft en su competidor rindió
más que las realizadas en su propia organización. Esto demuestra
que cuando dos adversarios se juntan muchas veces son exitosos. Nadie sabe si
Microsoft y Sun podrán llegar a aliarse, pero es posible.
-¿Cuáles son las claves para una alianza exitosa?
-La primera es seleccionar al socio adecuado; la segunda es comprender ampliamente
las estrategias y los objetivos de cada uno; sin esa alineación va a
ser difícil que el acuerdo sea flexible y progrese. El tercer elemento
es el compromiso de ambas partes con un plan de negocios realista. Cuarto, el
claro entendimiento de cuáles son las cosas que las empresas pueden hacer
juntas y no lograrían separadamente. Quinto, qué tipo de capacidades
tienen que evaluar unos de otros para llegar a buen puerto. Sexto, confianza
y respeto. Y, por último, una comunicación saludable entre ambas
partes.
-¿Cuál diría usted que ha sido la mejor alianza de
los últimos tiempos?
-La de Wal-Mart y Cifra en México. Comenzó como un acuerdo para
hacer una tienda piloto, donde el gigante estadounidense aportaba su expertise
y tecnología y los mexicanos su conocimiento del mercado local. Fue tan
exitosa que lanzaron nuevos emprendimientos similares. Al principio, la compañía
mexicana mantuvo su individualidad en el resto de sus locales anteriores a la
alianza. Pero cuando se demostró que las nuevas tiendas eran mucho más
redituables, Wal-Mart comenzó a realizar inversiones de capital en Cifra.
En pocos años casi duplicaron el crecimiento.
-¿Y cuál ha sido la peor alianza?
-Hace unos años, Apple, IBM y Motorola, se unieron para desarrollar
un microprocesador que pudiera competir con Intel. En el desarrollo del producto
fueron exitosos: la última generación de computadoras nacidas
de esa alianza bautizada G4 corre las aplicaciones tres veces más
rápido que Pentium. Pero fracasó desde el punto de vista económico,
porque la gente de IBM que intervino en el programa no pudo convencer a la división
de su propia compañía que fabrica los equipos de usar el nuevo
microprocesador. A su vez, Apple cometió tantos errores en sus propios
negocios que perdió clientes y desperdició la oportunidad de captar
más mercado.
-¿Para que la alianza sea exitosa todos sus integrantes deben tener
un desempeño similar?
-A través de diferentes encuestas, encontramos que las compañías
más exitosas también lo son en 90% de sus alianzas. El resto sólo
consigue resultados positivos en 40% de los casos. Es decir que el desempeño
individual marca una gran diferencia en cuanto al grado de éxito.
-¿Cómo afecta el retorno de la inversión una alianza
exitosa?
-Una de las conclusiones más importantes de nuestro estudio fue que,
a medida que las empresas adquieren más experiencia en sus alianzas,
aumentan el retorno de su inversión de 10% a 90%.
-¿Por qué Estados Unidos estuvo tradicionalmente detrás
de Europa y Japón en materia de alianzas?
-Por falta de experiencia y desconfianza. Este recelo se debía básicamente
a la personalidad estadounidense, que siempre quiere controlar todo. Y también
al hecho de que el mercado nacional es muy grande y no sufre tanta presión
como los europeos y japoneses para seguir creciendo. Pero las cosas están
cambiando. En 1990 hicimos un estudio, con el Wall Street Journal y el
Nikkei, sobre la opinión de los CEO frente a las alianzas. En
ese momento, menos de 20% de los estadounidenses las aceptaban, en comparación
con 65% de europeos y asiáticos. Estudios más recientes muestran
que 60% de los ejecutivos de Estados Unidos se siente cómodo con las
alianzas, y creemos que si ese estudio se realizara hoy, el nivel de confianza
treparía a 80%. De todos modos, notamos que todavía hay mucha
desconfianza cuando una compañía estadounidense manifiesta interés
por aliarse con una empresa de un país como la Argentina. La sospecha
es que, en realidad, lo que se busca a largo plazo es absorber a la firma local.
De hecho, ha ocurrido en el pasado. Sin embargo, a medida que las empresas estadounidenses
se van sintiendo más cómodas con las alianzas, se dan cuenta de
que el retorno de la inversión es mayor que en una adquisición.
Siempre y cuando ambas organizaciones tengan sus estrategias alineadas.