Es conocida la discusión acerca del conflicto ético que se plantea al premiar con un bonus a un CEO que estuvo a cargo de una reestructuración que condujo al despido de centenares de empleados. “Es legítimo. Sin embargo, ¿es ético que una remuneración se base en un aumento de productividad conseguido a través de un desastre social?”, se pregunta María Marta Preziosa, directora del Centro de Etica del Instituto para el Desarrollo Empresarial Argentino (Idea).
“Para vivir bien se necesitan relaciones equilibradas. Por ejemplo, darle a cada uno lo que le corresponde. La ética se relaciona con una cuestión racional de buena convivencia”, argumenta Preziosa.
Los dos extremos
Roberto de Michele, director de Planificación de Políticas de Transparencia de la Oficina Anticorrupción del Ministerio de Justicia, plantea que en el mundo de los negocios existen dos posturas opuestas acerca de la ética.
En una se ubica el economista Milton Friedman, quien postula que las empresas son organizaciones colectivas concebidas para aumentar los beneficios económicos. En consecuencia, son inmorales todas las decisiones que afecten los intereses de los inversores.
La posición opuesta está representada por Peter Drucker. Para él, no puede haber negocios sin ética, porque en un contexto de cumplimiento de la ley y prácticas competitivas razonables no es costoso actuar correctamente.
“La posición de Friedman encuentra su paradigma en el caso del Ford Pinto, a mediados de los años ´70” explica De Michele.
El Pinto había perdido mercado a manos del Golf de Volkswagen, bautizado así precisamente porque el diseño de su baúl permitía guardar cómodamente los palos utilizados en ese deporte, muy popular en Estados Unidos.
La solución de Ford fue rediseñar el baúl del Pinto. Pero, al hacerlo, sus ingenieros no se dieron cuenta de que el tanque de nafta quedaba en una posición peligrosa: ante una colisión podía estallar con facilidad.
Los accidentes pusieron en evidencia el problema y la empresa debió tomar una decisión.
Modificar la posición de los tanques de todas las unidades en circulación tenía un costo de US$ 137 millones. En cambio, dejar los autos vendidos como estaban y perder todos los juicios que pudieran sobrevenir, podía acarrear, como máximo, el pago de indemnizaciones por US$ 49,5 millones (a razón de US$ 220.725 por damnificado).
Legalmente, la automotriz no estaba obligada a cambiar los tanques, así que, frente al conflicto, le hizo caso a Friedman y optó por la solución más barata.
Ahora bien, Ford no perdió mucho dinero en los tribunales, pero su imagen sufrió un daño gravísimo que le costó mucho reparar. Lo cual, a la larga, también perjudicó a sus accionistas.
“Uno no puede maximizar de cualquier modo la rentabilidad de su inversión. Pero tampoco se puede ser tan ingenuo y pensar que haciendo lo correcto las cosas siempre saldrán bien. ¿Cuántas veces una compañía puede gastar millones en corregir un error?”, se pregunta De Michele.
Un dolor de cabeza ejemplar
También resulta particularmente ilustrativo, en esta materia, el caso de Tylenol, de Johnson & Johnson. En 1982, un demente introdujo veneno en las cápsulas del analgésico más vendido de Estados Unidos. Aunque la justicia había determinado que la empresa no era culpable el sabotaje se había realizado fuera de sus plantas el problema se convirtió rápidamente en una gran crisis. El golpe fue muy duro, porque el producto se había ganado la confianza de los médicos y representaba alrededor de 20% de los ingresos de la compañía. De hecho, sus acciones cayeron a la mitad de su valor y su participación en el mercado de analgésicos se redujo de 38% a 18%.
La firma tenía dos opciones. La más sencilla era discontinuar el producto para lanzarlo más tarde con otro nombre y gastar unos pocos millones de dólares en solicitadas en los diarios lamentando el hecho y deslindando toda responsabilidad. La más complicada y costosa fue, sin embargo, la elegida: invertir US$ 60 millones en una agresiva campaña para recuperar la confianza, que incluía cambiar todos los frascos vendidos y ofrecer a la gente la devolución del dinero.
El camino más costoso resultó ser el más conveniente. Al cabo de nueve meses, Johnson & Johnson ya tenía 33% del mercado, había recuperado la confianza de la gente y su imagen estaba más fuerte que nunca.
La importancia del contexto
A la hora de abordar estas posturas desde una perspectiva local, De Michele hace hincapié en las diferencias del medio en que se desarrollan las actividades empresarias en la Argentina y propone algunas comparaciones (ver cuadro).
“Frente a esta situación ¿de qué modo actuamos? ¿como dice Friedman o como postula Drucker?”, plantea De Michele. “En la Argentina, uno puede ser San Francisco de Asís en los negocios, pero no aguanta mucho tiempo. La ética no es un problema individual, sino de lógica colectiva.”
Preziosa no cree que haya culturas más o menos éticas. En su opinión, la clave pasa por el entorno. “Es muy difícil ser ético en un ambiente donde la ética no se cultiva suficientemente. En última instancia, es un problema de buen desarrollo del management“.
Para la especialista, a veces la gente no es ética por una cuestión de debilidad. El dilema de la lealtad al jefe o a sus principios es uno de los conflictos más frecuentes.
¿Cómo se puede rechazar una actitud no ética cuando está en juego el empleo? “Uno solo no puede cambiar el mundo, pero hay alternativas: colaborar pasivamente, apartarse, expresar por vías informales el desacuerdo. Conviene ser creativo y no afrontar la cuestión en términos de dilema (lo acepto o me voy) porque es un pensamiento pobre y acotado”, dice Preziosa.
Luis Riva, ex presidente de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresas (Acde), dirige una consultora especializada en management temporario. “Cada vez que nos hacemos cargo de una empresa, tratamos de demostrarles a los accionistas que los procedimientos adecuados siempre son redituables. Por ejemplo, un sistema de doble facturación obliga a un necesario desorden o falta de transparencia que permite a otros niveles de la organización hacer sus propios negocios“.
Eduardo Yborra, a cargo de la cátedra de Responsabilidad Social y Etica de la Universidad de San Andrés, sostiene que no puede plantearse la existencia permanente de un control externo para obligar a la gente a actuar responsablemente. “La cuestión es cómo entrar en un proceso positivo de autorregulación que nos lleve a no tomar determinadas decisiones, más allá de quién las controle”.
Yborra incorporó a la materia la discusión de casos reales. “No enseñamos filosofía ni buscamos agregar conocimientos, sino construir un espacio de reflexión para discutir con los alumnos el significado de tomar decisiones responsables en el mundo de los negocios”, explica.
Un caso de Harvard
En un país como la Argentina, donde las empresas tienden a mantener en estricta reserva cualquier cuestión interna relacionada con la ética, el siguiente caso es a la vez sencillo y singular. Mucho más aún si se tiene en cuenta que fue publicado por la Universidad de Harvard y es objeto de estudio en la escuela de negocios más famosa del mundo.
En 1995, la filial local de Merck Sharp & Dohme inició un profundo proceso de reestructuración que incluyó el nombramiento del español Antonio Pérez Mosquera al frente de la compañía.
A partir de la convicción de que para alcanzar el éxito necesitaba cambiar el contexto, uno de los primeros mensajes del nuevo CEO a la organización fue colocar a la ética como elemento fundamental de su gestión.
No era un tema menor en la industria farmacéutica, donde el otorgamiento de incentivos a los médicos para que receten productos de determinado laboratorio es una práctica tan conocida como éticamente cuestionada.
El hecho podría haber quedado en el anecdotario de los mensajes de cualquier funcionario al asumir un cargo, si no fuera porque un año después un hecho aparentemente menor puso su discurso a prueba.
En marzo de 1996, MSD Argentina lanzó su primer programa de pasantías para jóvenes profesionales. Había 15 vacantes y se presentaron 30 aspirantes, que debieron rendir diferentes pruebas. Todo marchaba muy bien hasta que la gerenta de Capacitación y Desarrollo, Silvia Ring, comenzó a recibir llamadas de un ejecutivo medio del área de ventas advirtiéndole que uno de los aspirantes era familiar de un importante directivo del Pami. Sus argumentos eran tan sencillos como directos: el ingreso de ese joven al programa podía beneficiar al laboratorio con la inclusión de más productos en el vademécum de la obra social de los jubilados.
El conflicto se desató cuando Ring se negó a modificar el puntaje obtenido por el joven en cuestión, que había quedado en el puesto 16º. Muy enojado, el ejecutivo que intentaba presionarla le advirtió que recurriría al máximo nivel de la compañía.
Frente al dilema, la gerenta decidió acudir a Pérez Mosquera, quien la convocó a una reunión junto con los máximos responsables de Ventas y Recursos Humanos de la compañía: Martín Rodríguez Hunter y María Cristina Quinteiro, respectivamente.
Durante el encuentro, se discutieron todos los puntos de vista, sin pasar por alto el hecho de que una ampliación del listado de productos de MSD incluidos en el vademécum del Pami podía significar un incremento anual en las ventas de US$ 5 millones. Una cifra interesante, considerando que lo que estaba en juego era una pasantía de apenas seis meses de duración.
Sin embargo, el debate los llevó a una conclusión fundamental: cambiar los resultados de la prueba de admisión para que ingresara un recomendado significaría, para el resto de la organización, un mensaje que arrojaría por la borda todo el proceso de cambio impulsado por la nueva conducción.
La alta gerencia decidió dejar la resolución del problema en manos de Ring, quien no otorgó la pasantía al joven. El ejecutivo que la había presionado recibió una severa advertencia: la próxima vez que intentara algo similar sería despedido.
“Lo interesante de este caso es que el número uno de la compañía decidió involucrarse en el asunto, aun cuando se trataba de un tema menor. Si bien no fue él quien tomó la decisión final, ejerció su liderazgo para que todas las partes interesadas discutieran el conflicto”, señala Yborra, responsable de haber conectado a la profesora de Harvard, Lynn Sharp Paine, con la gente de MSD Argentina, para que pudiera publicar el caso.
Mejor callarse
A diferencia del anterior, este caso real ocurrido en la filial local de una multinacional no tuvo final feliz. Fue presentado por uno de los alumnos del Centro de Etica de Idea, con la condición de no revelar de qué firma se trataba. Un empleado informó, porque la política de la casa matriz así lo requería, que su esposa era propietaria de una pequeña distribuidora que operaba con la compañía. Esta es una norma preventiva que mantienen muchas empresas de consumo masivo para evitar cualquier conflicto de intereses.
Al parecer, todos firmaban el extenso manual de procedimientos de 40 páginas. Pero estaba escrito en inglés y muy pocos lo leían. En consecuencia, cuando debían responder preguntas del tipo de si tenían algún pariente relacionado comercialmente con la empresa, todos contestaban que no.
Que este empleado contestara afirmativamente conmocionó las estructuras burocráticas de la filial local y ni siquiera la gente del Departamento de Asuntos Legales supo indicar qué camino seguir. Finalmente, alguien terminó aconsejándole al responsable de tanto revuelo que cambiara su respuesta para simplificar las cosas y terminar con el problema. El interesado aceptó la recomendación.
El problema surgió tiempo después, cuando la casa matriz realizó una auditoría y descubrió que la gerencia de comercialización había otorgado descuentos no autorizados a ciertas distribuidoras, incluida la de la esposa del empleado que originalmente había querido informar sobre su situación. El gerente del sector fue despedido y el empleado transferido de área (aunque más tarde, en el marco de una reestructuración general, también fue separado de la organización).
“En lugar de respetar las normas y cumplir con todos los pasos que se debían
dar, se le aconsejó al empleado que cambiara la respuesta, sin reparar
en las consecuencias que eso podría deparar”, apunta Preziosa.
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Cuestión María El cuestionario
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| “Cultural differences and global ethics: the first world congress of business,economics, and ethics in Tokyo”. Monika Widmer y Thomas B. Hodel. http://www.synethos.org/itethics/pub/pub96%20tokyo.htm “The Ethical Challenges of Globalization”. Publicado para The Second Ethics Resources on the Net. Centro de ética de Idea. “Etica en la empresa. Parte 1“. “Etica en la empresa. Parte 2“. “El ABC de la ética empresarial”. Carolyn Wyley. Gestión, | |
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