Diez años atrás, la amenaza japonesa representaba la peor de las pesadillas para los presidentes de compañías y países occidentales. Hoy, tras el fracaso de múltiples recetas para revitalizar a la segunda economía del mundo, se torna evidente que los problemas de Japón van más allá de convencer a los consumidores de que gasten más, recapitalizar el sistema bancario o abolir el empleo de por vida. Las dificultades parecen estar enraizadas en la forma en que Japón compite.
A partir de la década de 1980 comenzó a circular una explicación generalizada sobre el éxito de Japón en la posguerra. La primera parte de esta receta es el papel activo del gobierno en las políticas económicas a través de una variedad de mecanismos: tener una visión de futuro, apuntar a industrias atractivas, manejar la competencia para evitar excesos y estimular las investigaciones conjuntas. El segundo ingrediente no menos importante es el sistema de management japonés, caracterizado por una mejora continua en los costos y en la calidad mediante métodos de producción más flexibles y un acortamiento del tiempo de comercialización de los productos.
Ahora bien, si estas políticas y prácticas realmente explicaban el éxito, ¿por qué Japón nunca fue competitivo en muchas áreas importantes de la economía donde se aplicó este modelo? Y cuando fue competitivo, ¿por qué la rentabilidad fue tan baja y el costo de vida tan alto? ¿Por qué Japón dejó de generar nuevas industrias de exportación a mediados de la década de los ´80? ¿Y por qué industrias invencibles, como la de semiconductores, tambalearon?
A la velocidad del más lento
La cruda verdad es que el capitalismo burocrático de Japón es responsable de más fracasos que éxitos. El gobierno desempeñó un papel sorprendentemente insignificante en muchos de los triunfos más emblemáticos de la industria japonesa, como los automóviles, las videocaseteras, la robótica, las cámaras y los videojuegos. En estos sectores hubo escasa intervención y pocos subsidios. En cambio, en actividades poco competitivas, como la química, la aeronáutica, el software y los servicios financieros, la intervención gubernamental fue mucha y la protección sostenida. Es el sistema japonés de desarrollo convoy, por el cual todas las compañías del mismo sector avanzan a la velocidad de la más lenta.
La intervención y la protección estatal no sólo indujeron un costo de vida extremadamente alto para los consumidores japoneses sino que, además, llevaron a gravar con impuestos a todas las compañías nacionales. Los diseñadores de estas políticas pensaron que podrían crear un sector exportador y a la vez proteger y subsidiar a las industrias locales. Pero, por el contrario, sectores ineficientes como la construcción, la agricultura, el comercio mayorista y minorista, el transporte y los servicios médicos, frenaron a la economía. La ausencia de nuevas industrias de exportación esconde un efecto dominó, que hace que la caída de una industria arrastre a las demás.
Los factores del éxito
Pero, entonces, ¿cómo se explican los asombrosos éxitos conseguidos por Japón? Tras décadas de investigar qué era lo que lo convertía en un país diferente, se descubrió que, después de todo, no se trataba de un caso especial. Sus mayores éxitos internacionales aparecen en aquellas industrias donde la rivalidad nacional es más intensa y se permite florecer a la competencia. Por ejemplo, la industria automotriz.
Esto no significa que el gobierno no deba desempeñar ningún papel, sino que debe cambiar de enfoque: en lugar de controlar la competencia, debe perfeccionar el entorno para competir. Como primera medida, el gobierno tendrá que aprender a confiar en la habilidad del país para competir. También se necesitan otros cambios de política. La escasa investigación en las universidades retrasa las innovaciones, y actividades como la industria aeroespacial, el software y los servicios financieros sufren una escasez crónica de talentos capacitados.
Las barreras comerciales deben caer, no porque esto convenga a los socios comerciales de Japón, sino porque permitirá que sus compañías sean más competitivas globalmente. En el caso de los teléfonos celulares, por ejemplo, cuando se eliminó la protección, los fabricantes japoneses rezagados comenzaron a innovar y a competir rápidamente.
El eslabón perdido
Los dirigentes de empresas también tienen mucho que aprender sobre competencia. La participación de Japón en las exportaciones mundiales alcanzó su pico en 1986, mucho antes de que explotara la burbuja y la rentabilidad de las compañías japonesas se tornara crónicamente baja.
En este aspecto, la situación es más compleja. En realidad, el estilo japonés de competir en calidad total y mejora continua se tradujo en éxitos a mediados de la década de 1970 y principios de los años ´80.
Pero en esta economía global, la mejor práctica se extiende rápidamente. Entre mediados y fines de la década de 1980, las empresas occidentales comenzaron a reducir la brecha de la productividad adoptando las prácticas japonesas. Y así superaron a las compañías niponas, capitalizando sus debilidades al mejorar la productividad de los empleados y la tecnología informática.
Durante la década de 1990 se descubrieron las fallas en la competencia por las mejores prácticas: se trata de la convergencia competitiva, lo que quiere decir que todos los rivales de un mismo sector compiten en las mismas dimensiones. El benchmarking y la imitación hacen que todas las compañías se parezcan entre sí, en un juego de suma cero que empuja los precios hacia abajo y destruye la rentabilidad.
La estrategia representa el eslabón perdido en el management japonés y para instaurarla es necesario establecer una posición única, que se logra creando una ecuación de valor diferente de la que ofrece la competencia.
En la industria de las computadoras personales, por ejemplo, la imitación es el nombre del juego, pero ninguna compañía mostró retornos financieros atractivos. Se puede contrastar este caso con el éxito obtenido por los fabricantes estadounidenses Dell y Apple, cada uno con una propia estrategia. Las ventajas que provienen solamente de la mejor práctica pueden imitarse constantemente, pero las que provienen de la estrategia son mucho más duraderas. Esto es cierto tanto en Japón como en el resto del mundo.
Un análisis comparativo del desempeño de cientos de compañías japonesas confirma este hecho. Tener una estrategia es más una excepción que una regla en Japón. Los fabricantes de videojuegos son un ejemplo, al igual que compañías independientes como Nidec (micromotores para disk-drives), Rohm, en el sector de microprocesadores y Shimano (piezas para bicicletas).
¿Puede competir Japón? Muchas de sus prácticas se convirtieron en debilidades, y sus normas y actitudes culturales hacia la competencia, profundamente arraigadas, no son coherentes en un mundo de innovación, espíritu emprendedor y propensión al riesgo. Pero cada vez que Japón decidió competir le fue bien.
La pregunta es si Japón elegirá competir. El país emprendió un asombroso cambio de estrategia económica después de la Segunda Guerra: pasó de la fabricación de imitaciones baratas de artículos occidentales a una competencia basada en la calidad.
Es hora de que vuelva a cambiar y adopte un modelo económico innovador y estratégico. El obstáculo más grande para hacerlo es no comprender qué fue lo que no funcionó en el pasado y la falta de consenso nacional sobre las realidades de la competencia global.
(*) Can Japan compete?, por Michael E. Porter, Hirotaka Takeuchi y Mariko Sakakibara. Publicado por MacMillan.