Qué aprender en la recesión

Algunas compañías emergen, de una recesión, más fuertes o mejor valorizadas de lo que estaban antes de enfriarse la economía real. Eligiendo opciones estratégicas a menudo opuestas a la sapiencia convencional, mejoraron su cotización bursátil respecto de sus ex pares y, de esa manera, obtuvieron mayor capacidad para reestructurar sus propios sectores.

Para ver cómo las recesiones pueden aprovecharse, la consultora McKinsey analizó la trayectoria de casi 1.000 firmas industriales en Estados Unidos durante los 18 años que van de 1982 a 1999. Este lapso incluye la de 1988-91.

Se identificaron empresas que se mantuvieron como líderes sectoriales (es decir, en el cuarto superior de cada segmento) o se convirtieron en concurrentes relevantes; o sea, ingresaron a esa franja. A continuación, se investigaron ingredientes o condiciones de éxito; tanto en los períodos recesivos como en los de crecimiento económico.

Estrategias al revés

El estudio descubrió que los concurrentes exitosos habían seguido comprando activos o unidades de negocios, mientras sus rivales dejaban de hacerlo, parcial o totalmente. En lapsos expansivos, estos mismos concurrentes se quedaban atrás en materia de fusiones y adquisiciones. De hecho, hacían 63% menos operaciones de este tipo que sus ex pares.

En otras palabras, actuaban de modo inverso al convencional, pero aprovechaban las recesiones para ganarles terreno a competidores o a líderes en sus mercados. Además, en general los montos involucrados solían ser mayores en los intervalos económicos. De acuerdo con el trabajo de McKinsey, la transacción media representaba US$ 174 millones.

Al parecer, los concurrentes dinámicos se dedicaron a operaciones que les ofrecieran mayores oportunidades de redefinir un sector, mercado o segmento. Por ende, aun en condiciones generales más difíciles, estas compañías movilizaban los recursos -gestión, tiempo, equipos, talento, fondos- necesarios para detectar, captar e integrar activos, divisiones o negocios.

Por otra parte, estos “advenedizos”, a diferencia de sus rivales o pares más conservadores, no titubeaban en apelar a las reservas líquidas en medio de una recesión. En 1990, sus reservas llegaron a quedar 41% por debajo de las del resto. Ello pese a que, antes de la recesión, el superávit de caja fuera apenas 6% inferior al de cada conjunto de firmas.

Entre tanto, los líderes que continuaron siéndolo durante esa misma recesión realizaron un número de operaciones menores muy superior al de sus ex pares. Pero la reacción más impresionante e inesperada de este grupo se dio en sus políticas de gastos.

Cuando la mayoría de las empresas se ajustaba el cinturón, las líderes dinámicas trocaban rentabilidad a corto plazo por utilidades a largo aliento y, en vez de bajar gastos, los reenfocaban. En verdad, estas compañías -quizá razonando que un mercado débil requería más esfuerzo o implicaba mayores oportunidades- invertían bastante más en ventas, costos generales y administración (VCGA) que quienes perdieron liderazgo al cabo de la recesión.

Por el contrario, en lapsos expansivos los líderes exitosos gastaban apreciablemente menos en VCGA que sus ex iguales. Además, aquel mismo grupo -buscando ganar mercados vía innovaciones- más que dobló su ya alto presupuesto en investigación y desarrollo (IyD) durante la recesión.

Las erogaciones en publicidad mostraron similares perfiles. Los líderes dinámicos gastaban más durante la recesión -como porcentaje sobre ventas- que sus ex iguales y menos en períodos de crecimiento económico general. No obstante, pese a aumentos selectivos de gastos durante 1988-91, esos líderes mantuvieron la relación personal/ventas 27% bajo la media de sus sectores y mostraron bastante más eficiencia que sus antiguos rivales.

Los mercados financieros premiaron a empresas que siguieron estrategias “en contra” durante el bajón de actividad. Antes de 1989, los concurrentes exitosos exhibían relaciones mercado/libros 25% superiores a las de sus competidores. Como grupo, a fines de 1991 habían aumentado esa ventaja a 38%.

Así, mientras otras empresas sencillamente ajustaban o se inmovilizaban, viendo sólo la parte riesgosa de una recesión, sus rivales más dinámicos detectaban oportunidades y ampliaban sus propias ventajas.

Esta actitud y sus beneficios debieran influir hoy, cuando la economía real tiene dificultades para superar efectivamente la “minirrecesión” iniciada a mediados de 2000. Al respecto, el análisis de McKinsey concluye con una sugerencia clara: “Gestionar riesgos no quiere decir evitarlos lisa y llanamente. Por el contrario, parece más productivo afrontarlos y aprovecharse de ellos”.