Una radiografía del presente
KPMG Internacional, junto con STEP Project Global Consortium, presentó el Informe Global de Empresas Familiares 2025. El estudio se apoyó en entrevistas a 2.683 compañías de 80 países, con una antigüedad promedio de 42 años. La conclusión principal es contundente: el crecimiento ya no se entiende solo como expansión financiera, sino como un proceso de adaptación estratégica que exige sostener la identidad familiar mientras se responde a desafíos globales.
La investigación identifica cinco ejes centrales para la continuidad de estas organizaciones: sostenibilidad, innovación, gobernanza profesional, planificación sucesoria y capital externo. Cada uno de ellos aparece como pieza de un rompecabezas que las empresas familiares deben resolver si quieren seguir siendo protagonistas en las próximas décadas.
“Para lograr el crecimiento esperado se requiere prestar especial atención al rendimiento financiero, la sostenibilidad intergeneracional y la voluntad de evolución a través de una inversión estratégica”, explicó Emiliano, socio líder de Private Enterprise de KPMG Argentina.
El motor silencioso de la economía
Las empresas familiares representan más del 70% del tejido productivo mundial, según estimaciones de organismos internacionales. Su aporte al empleo y al PIB es decisivo, tanto en economías desarrolladas como emergentes. Sin embargo, su perfil suele quedar en segundo plano frente a grandes corporaciones cotizantes.
La particularidad de estas organizaciones radica en la mezcla de racionalidad empresarial con valores intangibles: legado, pertenencia, reputación, compromiso comunitario. Ese “capital emocional” se convierte en ventaja competitiva, pero también puede transformarse en obstáculo cuando se confunde tradición con inmovilismo.
El informe de KPMG refleja que el 60% de las compañías consultadas realizaron operaciones de fusiones y adquisiciones en los últimos años, mayormente comprando otras firmas familiares. En Europa, la apuesta más fuerte se concentra en tecnologías limpias y energías renovables; en América, en programas de bienestar para empleados. Dos señales que revelan la manera en que el propósito guía las decisiones estratégicas.
Del fundador a la familia empresaria
Uno de los conceptos centrales del estudio es la transición de modelos. En la primera etapa suele dominar la figura del fundador: carismático, intuitivo, capaz de tomar decisiones rápidas. Con el paso del tiempo, las empresas evolucionan hacia estructuras donde la familia en conjunto participa de la dirección. Finalmente, muchas alcanzan un modelo de “familia empresaria”, que implica profesionalización, incorporación de ejecutivos externos y creación de consejos de administración con reglas claras.
El salto de una etapa a otra no es automático ni lineal. Requiere aceptar que la gestión no puede quedar sujeta únicamente al apellido, sino que debe abrirse a criterios de mérito, transparencia y eficiencia. “Las empresas familiares están ampliando su visión, donde el éxito no se limita a la sucesión, sino a una transición significativa del capital entre generaciones”, señaló Robyn Langsford, líder global de KPMG Private Enterprise.
Los pilares de la transformación
El documento de KPMG enumera nueve acciones que funcionan como hoja de ruta para las compañías que buscan consolidarse en contextos de alta competencia:
- Diversificar ingresos. Explorar nuevos mercados, productos y servicios para no depender de una sola fuente de facturación.
- Fortalecer sistemas financieros. Optimizar procesos, reducir desperdicios, mejorar la rentabilidad y establecer controles sólidos.
- Fidelizar clientes. Construir identidad a partir de los valores familiares, invertir en experiencia del cliente y presencia digital.
- Gobernanza clara. Separar los roles familiares de los empresariales, incorporar asesores externos y fortalecer los directorios.
- Innovar constantemente. Invertir en I+D, automatizar operaciones, aprovechar inteligencia artificial y marketing digital.
- Desarrollar talento. Capacitar a la próxima generación, atraer y retener profesionales calificados, ofrecer una cultura empresarial sólida.
- Planificar la sucesión. Identificar líderes con tiempo, preparar la transición y acompañar a los fundadores en el proceso.
- Estrategia alineada. Conectar crecimiento con visión familiar y plan sucesorio.
- Ampliar redes. Tejer alianzas estratégicas con otras empresas e integrarse a comunidades sectoriales.
Gobernanza y sostenibilidad: de lo accesorio a lo esencial
El informe es claro: la sostenibilidad dejó de ser un discurso accesorio para convertirse en estrategia de crecimiento. La sigla ESG (ambiental, social y de gobernanza) ya no se asocia solo con reputación corporativa, sino con creación de valor a largo plazo.
En este punto, las empresas familiares tienen una ventaja cultural: su visión intergeneracional las lleva naturalmente a pensar en impactos que trascienden coyunturas. Lo que antes se leía como “conservadurismo” puede hoy reconfigurarse como “sostenibilidad estratégica”.
La gobernanza efectiva aparece como el otro gran eje. Contar con directorios formales, protocolos familiares y reglas de sucesión no solo mejora el rendimiento, sino que evita conflictos que pueden poner en riesgo el negocio. La profesionalización deja de ser una opción y pasa a ser requisito.
Innovación sin perder identidad
Otro hallazgo relevante es que la innovación no implica renunciar al legado. Por el contrario, las empresas más exitosas son aquellas que logran combinar la herencia de valores con la incorporación de nuevas tecnologías y procesos.
En el plano operativo, esto significa digitalizar la relación con clientes, automatizar operaciones y analizar datos para mejorar decisiones. Pero también implica abrirse a alianzas con startups, universidades y centros de investigación. La innovación, plantea el informe, debe formar parte de la cultura organizacional, no limitarse a un departamento aislado.
El desafío del talento
Uno de los dilemas más complejos que enfrentan las compañías familiares es la gestión del capital humano. Retener a los mejores profesionales requiere ofrecer no solo remuneraciones competitivas, sino también proyectos atractivos y posibilidades de crecimiento.
Aquí, la cultura empresarial juega un rol decisivo. Los valores familiares pueden convertirse en una poderosa herramienta de atracción y fidelización si se comunican de manera clara y auténtica. Reconocer las contribuciones, ofrecer desarrollo profesional y abrir espacios de liderazgo son estrategias que marcan la diferencia.
Capital externo y Family Offices
Históricamente, muchas familias empresarias desconfiaron de la incorporación de capital externo por temor a perder el control. Sin embargo, el informe muestra que cada vez más compañías ven en este recurso una vía de expansión.
Las Family Offices emergen como actores centrales: estructuras que permiten gestionar el patrimonio, profesionalizar inversiones y diversificar riesgos sin desprenderse del timón estratégico. Esta figura está ganando relevancia tanto en Europa como en América Latina.
América Latina: entre la tradición y la disrupción
Si bien el informe tiene alcance global, sus conclusiones resuenan con fuerza en América Latina, donde las empresas familiares constituyen la mayoría del entramado económico. La región combina dos características: una fuerte tradición en negocios transmitidos de generación en generación y, al mismo tiempo, una necesidad creciente de adaptarse a escenarios volátiles.
En este sentido, la apuesta por la innovación digital, la inversión en bienestar de los empleados y la construcción de redes regionales aparecen como prioridades. Las familias empresarias latinoamericanas enfrentan el desafío de transformar compañías nacidas en contextos locales en actores competitivos en mercados globales.
Más allá de la sucesión
La mirada de KPMG es clara: hablar de continuidad no se limita a preparar herederos. Se trata de pensar la transición como un proceso integral donde se transfieren no solo activos, sino también propósito, valores y visión estratégica.
La definición de éxito cambia: ya no basta con mantener el apellido en el directorio, sino que la verdadera medida está en lograr que la organización se mantenga relevante, rentable y comprometida con su comunidad a lo largo del tiempo.
Una conclusión abierta
El Informe Global de Empresas Familiares 2025 funciona como un llamado de atención. En un mundo atravesado por disrupciones tecnológicas, tensiones geopolíticas y exigencias ambientales, las compañías familiares no pueden conformarse con repetir fórmulas del pasado.
Su fortaleza está en el legado y los valores, pero su futuro dependerá de la capacidad de traducir ese capital intangible en estrategias concretas de innovación, sostenibilidad y gobernanza. La transformación no significa renunciar a la identidad, sino proyectarla en un nuevo escenario competitivo.
El desafío está planteado: crecer sin perder el alma.
