Lo que de verdad importará es el talento y la competitividad

Por Rubén Chorny

Los líderes empresariales terminaron el año pasado descorchando champán. El ciclo de recuperación económica iniciado en el país después de la devaluación de 2002 acumulaba, por tercera vez consecutiva, una tasa de crecimiento récord que se derramaba generosamente en todos los negocios privados.
Por cierto que no era éste el caso de los directivos de las empresas de servicios públicos, cuyas tarifas congeladas por el Estado se convirtieron en su obsesión.
Pero, en general, la bienaventuranza sonrió a todas las actividades relacionadas con el consumo y la exportación.
La industria trabajaba a 70% de la capacidad instalada, mientras el comercio, los bancos, seguros y otros servicios conexos estaban imbricados en el proceso productivo.
Nadie quería escuchar hablar de los nubarrones internos que asomaban por entonces: la insuficiencia energética debida a la ausencia de inversiones y la rueda inflacionaria que se echó a andar, sobre todo, luego de los convenios laborales.
Había que brindar por los ceros de la facturación y el color azul de los resultados contables. Y en todo caso preocuparse por la propia adaptación a la nueva escala de negocios: a la mayor exigencia de los clientes domésticos o exteriores y a la necesidad de capacitar la mano de obra.
El paradigma cambió al quedar en descubierto la escasez de energía para cubrir la ascendente demanda fruto del crecimiento y al revelarse la manipulación de los índices de precios por parte del ente oficial (Indec) y la Secretaría de Comercio, lo cual confirmaba la existencia de dos tasas de inflación: la estadística y la real.
Hoy, los empresarios asumieron que tienen que timonear un barco que, además de sus propias limitaciones, tendrá que lidiar con las mareas que le vienen de afuera: si dispondrán o no de energía para producir y a qué costo; si podrán ajustarse a la inflación sin resentir su competitividad, si afectará la pinchada burbuja inmobiliaria en EE.UU., y finalmente, si el que creían un proceso político e institucional consolidado en el matrimonio Kirchner no habrá entrado en un cono de inestabilidad e imprevisibilidad que la elección de octubre no terminará de develar.

Homogeneidad de respuestas
Mercado y la consultora de investigación Neo-Research encararon una encuesta entre líderes empresarios para conjugar este presente pleno de asechanzas ya manifiestas con el futuro de sus compañías.
La muestra fue bien heterogénea, pero los resultados se caracterizaron por la homogeneidad.
Las respuestas, en general, pusieron por delante la incertidumbre de este período preelectoral que desemboca a fines de octubre. ¿Se abrirá el juego una vez develada la incógnita de quién y en qué condiciones gobernará el país? ¿Vendrá un blanqueo de precios y tarifas con la nueva administración?
Aun asumiendo que la inestabilidad política estará presente en la gestión futura, los valores intrínsecos a encarar serán la competitividad, así como la búsqueda y retención de talentos.
En la conceptualización, cada entrevistado habló puntualmente de sus directivos y colegas de negocios.
El cuestionario incursionó por los temas de negocio que importan a un ejecutivo, como:  
• Los factores del entorno que afectan la organización.
• Los contenidos de la estrategia: mercado, clientes, productos, competencia, recursos, etc.
• Las funciones operativas: finanzas, investigación y desarrollo, abastecimiento, producción, comercialización, etc.
• Los resultados: rentabilidad, flujo de fondos, valor de la acción, penetración en el mercado, etc.

Pero también por temas centrales de management como:
• El manejo de las relaciones externas.
• El proceso de planeamiento estratégico.
• La gestión del cambio.
• La gestión del riesgo.
• El diseño de la estructura organizativa.
• La gestión de los recursos humanos.

La competitividad está íntimamente relacionada a la calidad de los recursos humanos, cuya búsqueda, sobre todo por parte de las Pyme, adquiere una importancia decisiva, lo mismo que su posterior capacitación.
Protagonismo del cliente
Patricia Gamboa, la directora de Neo-Research que dirigió esta investigación, destaca un rasgo muy importante: la presencia de un nuevo cliente, hiperinformado, que dejó de ser solamente un consumidor. “Hoy un comprador de jabón en polvo o de automóviles sabe lo que quiere y conoce tanto del producto casi como el propio fabricante y en consecuencia exige cada vez más”, señala.
Para ejecutar las iniciativas, las prioridades marcadas fueron la planificación y análisis de los escenarios, el conocimiento del nuevo consumidor, el control y evaluación del desempeño y la gestión del riesgo empresarial (cuadro 1).

En todos los casos, las grandes empresas son las que se encuentran mejor pertrechadas de información, por cuanto contratan un sinnúmero de servicios, además de realizar investigaciones propias.
En cambio, en las Pyme el campo está orégano para absorber los conceptos y las herramientas que delinearán el futuro de la empresa, y son cada día más conscientes de sus necesidades de información, más allá de los avatares políticos a los que la Argentina nos tiene acostumbrados cíclicamente.
La inversión es la clave de los tiempos venideros: en más tecnología, más marcas, más productos, investigación y desarrollo.
Hay menciones reiteradas en esta encuesta, según Gamboa, a acciones que en ese sentido caracterizan a empresas como Arcor, que permanentemente diversifican su producción y salen con nuevos productos que introducen mejoras tecnológicas para abaratar los costos y no perder competitividad en un contexto inflacionario como el actual.

Los cambios
El riesgo de una creciente inflación es el principal de los cambios señalados por la totalidad de los encuestados, con un puntaje de 7,75 (ver cuadro 2).
Supera apenas a las crecientes dificultades que aducen para encontrar, retener y cultivar talentos y a las demandas cada vez más exigentes de los clientes.
La crisis energética y la dificultad de aprovisionamiento es el cuarto en cuestión.
En el rango de los 6 puntos se ubican la aparición de tecnología disruptiva para el negocio, la creciente intervención estatal y política, el aumento de la desigualdad social y la inequidad, ubicarse en una sociedad cada vez más sensible a los temas laborales o ambientales, la generalización del outsourcing y distribución de las tareas, la renovada presión regulatoria en busca de mayor transparencia, el creciente impacto del entorno externo y, por último, la mayor influencia de organismos reguladores supranacionales.

En la ponderación no existen mayores diferencias entre la opinión de los empresarios que representan a Pyme y grandes compañías respecto de los microemprendedores. Salvo en las dificultades para encontrar, retener y cultivar talentos o la crisis energética, donde las microempresas revelan un mayor grado de exposición (cuadro 3).
Obviamente que tampoco es lo mismo el tema de distribución de las tareas o los desafíos asociados a una arquitectura dispersa para las estructuras empresariales mayores que para las pequeñas (cuadro 3) o cómo se siente la mayor influencia de los organismos reguladores supranacionales.
Entre los que respondieron más de ocho preguntas, se advierte una notoria diferencia de percepción de la crisis energética a medida que las empresas son de menor tamaño. Al revés, las más grandes sufren con mayor intensidad la inflación y la ansiedad por la aparición de tecnología así como las demandas exigentes de los clientes. Lo mismo sucede con la influencia de los organismos reguladores supranacionales y con la generalización del outsourcing, También se manifiesta mayor preocupación en el renglón mayor por el aumento de la desigualdad social e inequidades (cuadro 5).

Se nota que las condiciones de competencia son muy parejas y sólo distingue el uso de las herramientas a los grandes conglomerados de las pequeñas unidades.
El marketing, por ejemplo, está muy integrado a la estructura tanto de producción como de comercialización de las industrias líderes en masivos, como Unilever o Coca- Cola, que tienen toda la información.
Hay inclusive en este nivel sofisticados laboratorios de investigación de mercado que se dedican al diseño de sabores y aromas, como el de Nestlé.
En retail aún queda mucho camino por recorrer en este sentido, pese a la joven fortaleza de cadenas como Garbarino, Farmacity, Musimundo o Compumundo. Metodologías de investigación clásicas y muy eficientes, como por ejemplo la observación del cliente en el punto de venta, aún no se utilizan sistemáticamente, como tampoco está extendida la inclusión de herramientas tecnológicas que facilitan la recolección de información en calidad y disponibilidad.

Permeabilidad
La mitad de los entrevistados que no son socios o dueños de empresa (es decir los empleados gerentes) y que trabajan en empresas grandes están “poco o nada seguros” de que el liderazgo de su empresa (CEO o gerente general) entiende lo que pasa en el mundo. Es como si dijeran “no depende de nosotros” y “no confiamos en que se haya registrado más arriba”.
Las organizaciones más grandes son las que más dificultades de comunicación presentan en sus estamentos gerenciales y allí reside, precisamente, el núcleo de la crisis del sistema en vigencia.
Dentro de esta clasificación está también más de un tercio que pertenece al sector de los servicios.
El promedio de “bastante” o “más o menos seguro”, que reúne 67% de la muestra, refleja la proximidad de los participantes con los resortes de decisión, al menos para sentirse escuchados.
En las razones que esgrimen quienes no confían demasiado en que la empresa comprenda los nuevos parámetros predominan el “estar preocupado en el día a día y aplicar un liderazgo reactivo” (cuadro 7).

Le sigue que “el entorno es impredecible, cambia vertiginosamente, no se alcanza a analizar”; y “no se actualizan, no se capacitan, falta formación empresarial moderna”. Luego viene la “lentitud para reaccionar e implementar los cambios” y la “inestabilidad política e institucional”.
Entre los que contestaron estar más o menos seguros de que el liderazgo de la empresa comprende lo que sucede, sobresalen las menciones a la preocupación en el día a día y la imprevisibilidad del entorno (cuadro 8). Pero aparece una crítica a líderes aferrados a conceptos y estructuras tradicionales y a la falta de formación empresarial moderna.
Luego, en menor medida, se menciona positivamente la fluida comunicación con todos los niveles de la empresa, la planificación estratégica a largo plazo y el grado de información de los líderes a través de los foros, congresos y formas varias de actualización y capacitación (cuadro 9).

Entre los que se manifestaron muy o bastante seguros de que el liderazgo comprenda, casi un tercio proviene de la industria, y predomina la opinión de que planifican a mediano y largo plazo (cuadro 10).
La fluida comunicación entre los niveles de la empresa es ponderada por la quinta parte de los que se sienten muy o bastante seguros de que exista conciencia de cambio en la cúpula.

Desafíos
La capacitación y la competitividad encabezan la lista de desafíos que se le reconoce al liderazgo (cuadro 11).

En seguida, la coyuntura coló la inestabilidad política e institucional como desafío a encarar por parte de los líderes empresariales. Más lejos vienen los clientes exigentes, la búsqueda y retención de talentos y la innovación tecnológica.
De las iniciativas que acusaron estar encarando se destaca netamente la capacitación. La búsqueda de nuevos negocios y el desarrollo de programas de retención y recompensa de talentos vienen bastante más atrás (cuadro 12), lo mismo que la incorporación de tecnologías.
La atención al cliente y los programas de fidelización abarcan un espacio significativo en las acciones empresariales, y aparece con nitidez en la nueva cultura la gestión de la calidad, las normas ISO.

Las empresas se reorganizan y ponen en práctica mejoras en las comunicaciones internas que incluyen a todo el personal entre las ocho principales iniciativas que declararon estar implementando.
Mirando hacia la próxima década, predomina claramente el análisis y planificación de escenarios como concepto y herramienta para vigilar el entorno empresarial, detectar cambios fundamentales en la competencia y proponer respuestas contingentes en la estrategia empresarial.
El promedio sube cuando se trata de socios, de la rama comercial y de las empresas medianas (cuadro 13).

El conocimiento del nuevo consumidor es otro de los anhelos al que se apunta, fundamentalmente a partir de la entrada en escena de Internet. La inquietud está principalmente en el nivel de gerentes generales, en las actividades comerciales y empresas medianas.
Las compañías grandes estuvieron por debajo del promedio, por cuanto esa información es un valor entendido en las organizaciones.
La medición comprensible del desempeño y la gestión del riesgo empresarial es una incipiente materia de preocupación aún y está en la conciencia principalmente de la gerencia, en grandes empresas e industrias (cuadro 13).
Respecto de las áreas en que harían falta esos nuevos conceptos centrales para la década venidera, cerca de la mitad de los que se pronunciaron por una total necesidad de incorporarlos menciona la configuración de la empresa para lograr competitividad global, a lo cual asigna gran importancia a los dueños, el gerente general, las microempresas y la industria, en ese orden (cuadro 13).
Todavía quedan zonas grises en la definición del futuro de las compañías. Como por ejemplo la gestión del riesgo empresarial, una herramienta aún no del todo identificada, que está más asociada hacia lo que puede suceder afuera de la compañía que adentro. Se lo proyecta por ahora en la planificación de los escenarios, sin vincularlo a los recursos humanos, cuya deslealtad o negligencia puede ocasionar daños irreparables a las organizaciones.
La encuesta, según admitieron los propios participantes en muchas de sus respuestas, sirvió como toma de conciencia al variado universo de empresas de cuánto se desconoce y cuánta necesidad impone el mercado de profundizar la información que se ha ido adquiriendo. M