Gabriel Milstein
Foto: Gabriel Reig
Quizás el hecho le sirva a alguien para analizar cómo cambian
o influyen los términos de las empresas multinacionales cuando trabajan
en distintos países que hablan el mismo idioma. En España, a la
letra que en Argentina llamamos “ve corta” la llaman “uve”.
Y la Dirección de Medios de una empresa no remite inmediatamente al encargado
de la relación con los medios de comunicación sino a un área
vinculada con los recursos necesarios para operar.
Gabriel Milstein es responsable en la Argentina de la Dirección de Medios
del BBVA (que ya muchos nos habituamos a leer como “be-be-uve-a”)-Banco
Francés. Y, claro, no es el vocero habitual ni está al mando de
las relaciones con la prensa sino de algo muy distinto. Su oficina abarca las
áreas de Business Partner (encargada de la gestión de
la demanda, la ingeniería de procesos y los apoyos a la red y a las áreas
centrales), Diseño y Desarrollo de Sistemas, Seguridad Informática
y Tecnología Informática (que incluye la ingeniería de
sistemas, el centro de procesamiento de datos y las telecomunicaciones).
Milstein está en la filial local del banco español desde hace
más de 11 años. Además de las diversas responsabilidades
que tiene, el área que encabeza forma parte del Comité de Dirección
del banco que, aclara el ingeniero industrial, es “donde se plantean y
analizan los temas estratégicos”. Esto, señala, “simplifica
esta primera etapa de captar y plantear (desde el sector de IT) lo importante
y crítico para la empresa”.
“A nivel gerencial y operativo –agrega–, la gente de IT está
muy cerca de las unidades de negocio, y por eso se hace más simple saber
qué necesitan. Paralelamente, desde el área de Business Partner,
asumimos el rol de coordinadores de proyectos de nuevos productos, procesos,
canales, controles, etc., por lo que estamos continuamente enterados de las
necesidades”.
–¿Cuáles son las áreas usualmente más
demandantes?
–La mayor cantidad de gente e infraestructura del banco está en
banca minorista. Es el área más demandante y el cliente interno
en el que estamos más concentrados, donde el tema es más masivo
y donde la tecnología más ayuda. La banca minorista es la que
tiene más necesidades y sobre la que generamos más ideas. Dentro
del segmento, está todo bastante bien organizado, y hay áreas
como la de Marketing y la de Análisis del Negocio que coordinan el resto
de las demandas de la misma dirección.
Para algunos proyectos especiales en los que el banco metió mucha energía
desarrollamos foros específicos. Por ejemplo, hay un grupo denominado
“mesa A” que está formado por los responsables de business
partner, diseño y desarrollo de sistemas, operaciones, marketing,
canales, desarrollo del negocio y riesgos. Allí, en forma muy ejecutiva,
se concentra el planteo, análisis y decisión de lo que hay que
hacer para el proyecto en cuestión. Sobre la mesa se habla con total
confianza, hay discusiones y conciliaciones, y, al final, cada uno sale con
sus planes y deberes.
Parte del éxito de muchas de las cosas que andan muy bien se debe a la
buena coordinación y comunicación. La gente que tenemos en Banco
Francés viene de cuando se formó el banco, es muy experimentada
y profesional, tiene muy claro qué quiere y una muy buena interrelación.
–¿Cuál es el lugar del área dentro de la
organización?
–Está al mismo nivel que otras gerencias de peso. Esta es una organización
donde uno tiene una función a cargo, pero además hay que demostrar
cuál es el valor que aporta al negocio. Y el desempeño en el día
a día muestra que el área ganó un papel importante: casi
no hay proyectos que se lleven adelante sin que esté involucrado IT.
Relaciones con el grupo
–¿Cómo es la interrelación dentro del banco y del
grupo?
–El grupo BBVA fija las estrategias a seguir y las tecnologías
de base a utilizar desde su Dirección de Tecnología y Operaciones.
También tenemos el acceso al know how del grupo y la ventaja
de la sinergia que generan la contratación a escalas superiores a las
locales y tener un grupo de gente mucho mayor al que acudir.
Hay ciertas aplicaciones que se decidió hacerlas comunes para todos los
bancos; son prácticamente iguales y cada uno adecua su versión
a la legislación local. El grupo define qué sistemas se desarrollan
a escala global o regional y en qué país considera mejor llevar
adelante el proyecto bajo el mando de la estructura global. La solución
informática de la red de sucursales de todos los BBVA de América,
por ejemplo, se definió en la Argentina.
–¿Cuál es la estrategia en outsourcing?,
¿desarrollo interno o tercerización?
–La idea es que las funciones que implican know how deben ser
realizadas por gente del banco. En este esquema, el analista debe ser un empleado
del banco. El grupo está trabajando hace tiempo con fábricas de
software; hay una en la Argentina, otra en Perú, otra en México.
Cada banco local puede trabajar con alguna de éstas fábricas y/o
empresas locales, con mayor preponderancia en las etapas de construcción.
–En cuanto al gobierno de IT, ¿cómo se aseguran
de estar dando el nivel de servicio que precisan?
–Hay muchas cuestiones que mirar y medir. Para empezar, tenemos un conjunto
de objetivos fijados por el grupo BBVA que tienen que ver con los niveles de
servicio que damos con relación al uso de la infraestructura tecnológica
por parte de los clientes. Por ejemplo en Francés Net, la home banking,
hay que superar 99% de efectividad. Eso se mide desde afuera con herramientas
específicas. La red de cajeros automáticos que gestionamos tiene
que estar arriba de 97%, y la medición la da Banelco. Tenemos datos y
mediciones muy duras para todos los servicios que brindamos.
En los bancos, que trabajamos tanto con el online, cuando el cliente va a cualquier
sucursal para retirar o depositar, quiere ver en el mismo momento que esté
todo reflejado en los distintos canales. Para que esto sea así con un
nivel de respuesta adecuado, hace falta cumplir una serie de horarios de finalización
de procesos. Es como una cadena: cuando se termina con los pasivos, se empieza
con los activos, luego empieza la contabilidad y así sucesivamente. No
se puede abrir el servicio en línea para que un cliente empiece a operar
si no está todo concluido, porque se armaría un lío. Si
no se termina antes de determinada hora, se empieza a encender una luz amarilla
que dice “vamos mal, no llegamos”. Y eso también está
medido.
Pero además, está el mundo de los proyectos: “tenemos que
salir con la tarjeta ovalada para el día tal”. Dividimos los proyectos
en tres grupos y les ponemos prioridad uno a los que tienen recursos asignados
y fecha inmodificable, por ejemplo porque hay una campaña de lanzamiento
o temas regulatorios. Para que el mundo de los proyectos funcione, también
hay que medir y coordinar día a día los avances de distintos grupos
que trabajan para su concreción.
–El crecimiento interanual del presupuesto es muy alto…
–Se está recuperando lo que no se hizo desde 2001. Desde el punto
de vista operativo, este banco está muy bien. Apenas terminó la
crisis, hicimos una inversión muy fuerte en el centro de cómputos
con un plan a tres años. Tanto la red de comunicaciones como la de sucursales
están hechas a nuevo, con un hardware y software de
punta. Las inversiones permitieron bajar los tiempos de operación de
las cajas en más de 40%. Y un oficial del banco vende una tarjeta o da
un préstamo en un tiempo mínimo.
–Desde el lado del mapa aplicativo, ¿en qué se están
focalizando?
–Estamos logrando un nivel de integración adicional al actual para
ir al CRM casi de libro. Tenemos un proyecto muy de fondo, Datos, en el que
estamos invirtiendo muchos recursos, para mejorar la calidad de nuestros procesos
de atención y optimizar la inteligencia comercial. También estamos
enfocados en optimizar el canal de Internet para empresas y maximizar su uso
en individuos: la gente sigue saliendo mucho de la casa para ir al cajero y
podría aprovechar el canal de Internet tanto en su uso informativo como
operativo. M