Un efecto de las fusiones y adquisiciones ha sido agudizar la competencia.
Según la ley federal estadounidense, ningún banco comercial puede
tener más de 10% de los depósitos totales en el sistema. Muchas
entidades entre las veinte mayores están al límite. Ello significa
que ya no pueden expandirse incorporando clientes. En su lugar, sólo
les queda ampliar en su provecho los negocios con usuarios existentes, innovando
ofertas.
No es fácil. Los bancos deben lidiar con una maraña de regulaciones
que pueden frenar intentos de innovar en servicios y marketing. Antes de meterse
en este tipo de iniciativas, las entidades financieras deben tener en cuenta
normas de privacidad, seguridad en instrumentos de deuda –gama que atraviesa
hoy una crisis– y prácticas crediticias. Todo eso en medio de mercados
turbulentos.
Algunas rémoras estructurales internas también enervan la innovación.
“Las empresas dedicadas al campo minorista tienen departamentos de investigación
y desarrollo”, apunta Göran Hågegard (Booz Allen, Nueva York).
“Eso no ocurre en los bancos, donde sólo la tecnología informática
tiende a determinar la política de I&D. Además, las divisiones
funcionan como compartimientos estancos. La gente que sabe de innovaciones técnicas
está a menudo aislada de quienes pueden llevarlas a cabo. No se alienta
el trabajo interdepartamental en equipo”.
Otras dos tendencias –aversión al riesgo, inercia– pueden
asimismo ahogar el impulso innovador. “Los bancos deben tener excepcional
cuidado en no complicar ofertas, defecto típico del sector”, subraya
Alex Kandybin (BAH). “La confusión al respecto puede minar la imprescindible
confianza del cliente en el banco. Por cierto, mucha gente puede no estar conforme
con su banco, pero no lo bastante para abandonarlo: el cliente soporta los malos
servicios únicamente porque pasarse a otra entidad es costoso y molesto”.
Primero, los clientes
Cuando los bancos avanzan con novedades, a menudo fracasan porque no están
bien enfocadas al público. Eric Clemons (Wharton) suele citar como ejemplo
tarjetas inteligentes y cajeros electrónicos, dos servicios que tardan
en hacer pie en EE.UU. por malas definiciones y marketing erróneo.
Al revés, una tarjeta de Hong Kong, Octopus, (pulpo), que permite a los
usuarios viajar en el sistema de transporte público sin llevar efectivo
encima, es un espectacular éxito.¿Por qué? Porque soluciona
en forma sencilla una necesidad cotidiana, menor sólo en apariencia.
Entonces ¿cómo puede un banco aprender a enfocarse mejor en los
clientes y ser innovador? Si bien no cabe esperar que las regulaciones molestas
se esfumen en corto plazo, otros obstáculos –afirman en Booz Allen
y Wharton– pueden desmontarse mediante esfuerzos concertados
Después, los proyectos
Ciertos cambios internos suelen aumentar posibilidades de éxito. “Hay
que demoler la barrera entre marketing y servicios al cliente”, prescribe
Jerry Wind (Wharton). Así, “en una movida inusitada para ese gigante,
Citibank asoció el desempeño en servicios con el éxito
en ventas. Creó incentivos increíbles para que el personal encarase
los problemas de los clientes. Esto hizo que el marketing captara mejor las
necesidades del público y las explotase”.
Los procesos internos transparentes posibilitan el desarrollo de innovaciones
sobre bases regulares. A menudo –señala Day–, “los
bancos no tienen procedimientos claros para sopesar y aprobar innovaciones.
Sin ellos, todo sucede con mayor lentitud y mayores problemas”. Royal
Bank of Canada, por ejemplo, tiene un equipo que determina si se avanza con
una innovación y otro que revisa una cartera de ellas. En este nivel
se priorizan los proyectos aptos para encararse.
El RBC mantiene grupos dedicados a “poner en escena” y definir el
potencial de casos específicos. En tanto, el equipo de cartera determina
su importancia relativa en el contexto general. En esta matriz, el segundo equipo
tiene precedencia.
Bases de datos
Al fin y a cabo, los bancos deben sondear en las bases de datos sobre clientes
existentes, en busca de nuevas ideas. La mayoría de las entidades dedicadas
a servicios financieros no explota sus datos lo bastante o no lo hace bien para
que la información obtenida llegue a la fase de desarrollo de ofertas
y servicios.
Una herramienta empleada a menudo en las industrias, por lo común ignorada
en el sector financiero, es el análisis conjunto. Este recurso mide respuestas
del cliente a distintos paquetes de ofertas. La técnica pone al descubierto
preferencias, evalúa ciertos aspectos y permite advertir cuáles
problemas serán más ventajosos de resolver.
Hay métodos más intuitivos para generar ideas. “En tiempos
de cambios dramáticos –observa Wind– la clave consiste a
menudo en modificar la imagen que uno tiene del propio negocio y su estructura.
Pero hay una regla de oro: no mirar al mismo sector”. Así la aplicó
Commerce Bancorp, Nueva Jersey.
Su presidente ejecutivo, Vernon Hill, llegó a la banca tras éxitos
como concesionario de Burger King. Manejando CB como una cadena minorista que
vende servicios financieros en vez de hamburguesas, convirtió la entidad
en el banco de mayor crecimiento en el noreste del país.
A veces, ni siquiera es preciso que las innovaciones sean financieras. Clemons
describe un caso piloto: algunas tarjetas de crédito, orientadas a entusiastas
de la Nascar (sigla en inglés de la Asociación nacional de carreras
en autos de serie) y luciendo la imagen de algún corredor, tenían
una demanda superior a la del resto, sin ofrecer ningún extra a los usuarios…
Segundo caso: dos consultores de marketing financiero trataron de vender a los
principales bancos una idea poco convencional. Apuntaba a colocar tarjetas de
crédito entre clientes de bajo riesgo, pero de escaso giro. Pese al tamaño
del mercado potencial, nadie estaba interesado en ese segmento “tan”
minorista. Hartos, fundaron Capital One, hoy una de las mayores entidades de
su tipo en EE.UU.
Lo simple
En niveles básicos. La gente de Booz Allen y Wharton creen que la innovación
debe empezar por un aprendizaje: ver las cosas como las ve el cliente individual.
A partir de ahí, se resuelven sus problemas.
“Como muchos otros tipos de organización –señala Kandybin–,
los bancos funcionan mejor afrontando cuestiones financieras u operativas que
problemas personales. Pero, en el futuro inmediato, quienes se dediquen a simplificar
las ofertas minoristas serán claros ganadores, pues habrán eliminado
complicaciones prestando servicios que cubran necesidades fundamentales para
la gente”.
La mayoría de los bancos convencionales –apunta Wind– ofrece
servicios demasiado complejos. El cliente no los entiende. Pero ¿cómo
actúa quien fabrica bienes de uso final, por ejemplo un lavarropas? La
compañía dispone de vendedores que le explican al comprador cómo
funciona la máquina. También hay servicio técnico especializado.
Pero los bancos carecen de esos vendedores y los empleados no tratan de educar
al usuario”.
Bancos en Latinoamérica
Ante una compleja y promisoria etapa
Las perspectivas del sector se definirán mayormente por decisiones y
desafíos que afrontan ya las entidades financieras en la región.
Especialmente en las principales economías. Así señala
un estudio difundido en McKinsey Quarterly. Por de pronto, el negocio
bancario tiene posibilidades de crecer más de 10% en activos y utilidades
de ahora a fin de la década.
Ese avance será impulsado principalmente por cuatro factores: un producto
bruto interno capaz de crecer a razón de 4/5% anual en las economías
mayores, baja de tasas, ampliación de plazos y una clase media con más
poder adquisitivo y proclividad a endeudarse.
Mientras tanto, aumentará la competencia. Por un lado, los bancos internacionales
invierten más, esperando sacarles mercados a los jugadores locales o
regionales. Los concurrentes con sistemas de negocios especializados persiguen
lo mismo. En particular cuando se trata de banca minorista y tarjetas.
Una serie de cambios ocurrida desde mediados de los años 80 afectó
contextos regulatorios, demográficos y políticos en forma generalmente
positiva. Por consiguiente, han mejorado variables macroeconómicas esenciales
para el desarrollo de la banca privada. Como el PB por habitante y menores déficits
fiscales. Ahora bien ¿cómo influyen sobre los bancos locales e
internacionales?
Para competir con los segundos, los primeros tienen ventajas tales como economías
de escala, mayor imagen de marca, redes y familiaridad con sus propios mercados.
El éxito puede ayudarlos a seguir independientes. En cuanto a los bancos
internacionales o multinacionales, ya han hecho pie en Latinoamérica
y algunos continúan expandiéndose.
Buenos números
Durante 2006, apunta el trabajo de McKinsey, la tasa de inflación ponderada
se mantuvo alrededor de 6% en las principales economías latinoamericanas,
salvo excepciones. Los Gobiernos manejan el presupuesto con más responsabilidad,
sin tener en cuenta su color político. El déficit fiscal en siete
países alcanzaba apenas 0,8% del PBI en 2005. En rigor, la Argentina,
Venezuela y Chile mostraban y muestran superávit.
En el frente externo, la situación también mejoró. En 2002-5,
las exportaciones subieron 60% y el déficit en cuenta corriente cedió
a 30% del PBI como promedio. Por ende, los tipos de interés prosiguen
bajando y los plazos financieros se estiran. En la mayoría de las economías
mayores se ha recreado un mercado para deuda pública a largo plazo.
Por supuesto, el panorama varía de país en país. Chile
lleva la delantera en reformas orientadas al mercado y sus negocios. Lo secunda
México, que alcanzó estabilidad monetaria más tarde pero
ya su deuda externa ha abandonado la categoría chatarra, como ocurre
también en la Argentina. Los siguen Brasil, Colombia y Perú.
Durante los últimos quince años, la actividad fue escenario activo
de fusiones y adquisiciones en las mayores economías. Las dificultades
de la larga transición hicieron que los bancos grandes se expandieran
y los más débiles fuesen comprados o liquidados, a veces en medio
de escándalos locales.
Opciones
Ante el interés internacional en Latinoamérica, casi todos los
líderes locales –salvo en la Argentina y Brasil– corren riesgo
de ser comprados o absorbidos. Para mantenerse independientes, tienen tres opciones:
1- Tornarse muy caro. Un banco puede elevar su coeficiente de valorización
por encima de potenciales adquirentes, lo cual lo haría demasiado costoso.
2- Hacerse muy grande. Es otra estrategia, consistente en aumentar capitalización
de mercado mediante crecimiento agresivo o fusiones con rivales locales, sin
sacrificar rentabilidad bursátil. Si la capitalización de mercado
es excesiva, sólo los mayores bancos del mundo podrían hacer el
intento. Bradesco es buen ejemplo: costaría unos US$ 37.000 millones.
3- Combinar ambas estrategias, como hace Banco Itaú. Con US$ 40.000 millones
de capitalización bursátil y una relación precios/ganancias
futuras de 17 en 2005, se ha tornado demasiado grande y caro de adquirir. Inclusive,
hasta podría mutar en banco multinacional apelando a su presencia y management
en la región. Eso han hecho ya BBVA y BSCH. Recientes movidas de Itaú
y su grupo en la Argentina y Chile apuntan en ese sentido.
La clave del éxito consiste en equilibrar ventajas y redes en escala
para cubrir un país, ofrecer más servicios y reducir costos operativos.
También se requieren aptitudes para innovar o mejorar la oferta en líneas
con mayor potencial de crecimiento. M