Por Graciela Cañete
José Grubisich (filho).
Foto: Gabriel Reig
Braskem es una de las mayores compañías de capital privado de Brasil. Por lo pronto, cuenta con filiales en Estados Unidos, la Argentina, Europa –tiene oficinas en Holanda y centro de distribución en Bélgica–, y el próximo paso es instalarse en Shanghai. La empresa cotiza en las bolsas de San Pablo, Nueva York y Madrid, y en su estrategia de crecimiento se incluyen inversiones para ampliar la capacidad de producción y la adquisición de otras compañías.
Entre sus recientes compras se encuentra Politeno, en Bahía, que le permitió incrementar su producción de polietileno, y este año, en asociación con Petrobras, adquirió los activos petroquímicos del grupo Ipiranga. También junto con Petrobras Química (Petroquisa) construye una planta para la producción de polipropileno en Paulínia, San Pablo. El presidente de Braskem, el ingeniero químico José Grubisich (filho) estuvo en Buenos Aires y fue entrevistado por Mercado.
–La compañía inició un proceso de internacionalización, ¿cuáles son los objetivos?
–En la industria petroquímica la escala es importante para ser competitivos. Tenemos una fuerte presencia en Brasil, cerca de 50% de participación de mercado y, desde luego, queremos que siga aumentando. Sin embargo, para acelerar el crecimiento de la compañía también debemos dirigirnos a otros mercados. La internacionalización asegura el crecimiento y la rentabilidad.
A la vez, este proceso se combina con la búsqueda de materias primas a costos competitivos, por eso los proyectos de inversión en otros países. En Venezuela queremos construir una planta con capacidad de producción anual de 450.000 toneladas de polipropileno, y tenemos un proyecto para fabricar polietileno, entre otros productos, a partir del gas natural. El complejo petroquímico que planeamos construir en Venezuela estará a la altura de los de Medio Oriente y demandará una inversión de US$ 3.000 millones. En Perú tenemos un proyecto que nos permitirá producir utilizando gas natural, y en Bolivia queremos construir en la frontera con Brasil una planta para fabricar polietileno a partir del gas natural.
–En Venezuela y Bolivia, como en otros países de América latina, avanza la presencia del Estado en la economía, en especial en materia energética, ¿cómo realizarán sus planes con reglas de juego tan cambiantes?
–Nuestra visión es pragmática. La producción potencial de petróleo y de gas en Venezuela es enorme, y allí nuestra sociedad es con Petroquímica de Venezuela (Pequiven), una empresa estatal con experiencia en la industria y que tiene interés en el desarrollo de estos proyectos. Con Pequiven nos complementamos, repartimos riesgos y oportunidades y el avance fue rápido. De concretarse el proyecto en Venezuela nos permitirá abastecer los mercados de América del Norte, Central y del Sur, también el de Europa. En Bolivia la situación es distinta, se necesita un flujo garantizado de gas de 30 a 35 millones de metros cúbicos por día, porque si no tenemos ese flujo garantizado no están las condiciones técnicas para encarar las obras. En este momento, tanto Brasil como la Argentina están en conversaciones con Bolivia para acordar el suministro de gas que recibirían.
–¿Qué presencia tiene Braskem en la Argentina?
–Tenemos una filial hace dos años. En la Argentina el sector del plástico crece y nosotros queremos acompañar ese crecimiento. Entre este año y el anterior, las exportaciones de Braskem de polietileno, polipropileno y PVC aumentaron 60% y eso es fruto de nuestra presencia en el país. Nos propusimos trabajar con los clientes, identificar sus necesidades, brindar soluciones que se adapten a sus requerimientos. A la vez, algunos de nuestros clientes tienen empresas en ambos países. Para 2007 estimamos una facturación de US$ 500 millones.
–Este año se profundizaron las restricciones energéticas en la Argentina y no se prevé una solución al menos en el corto plazo, ¿esto les permitirá aumentar sus ventas en el país?
–En la industria petroquímica todas las decisiones son de largo plazo, no se decide en función de la coyuntura, por eso cuando instalamos la filial en el país lo hicimos pensando en el largo plazo. Creemos que la Argentina encontrará una solución a las dificultades energéticas que le permita continuar con el crecimiento y desarrollo, por otra parte, nuestros clientes son importantes usuarios de energía, necesitan energía para producir, y las restricciones los afectan.
–En el país compiten con empresas que están instaladas hace años.
–Competimos con compañías con presencia internacional como Dow o Solvay Indupa, lo que es estimulante para Braskem. Presentamos una opción, y eso es bueno para el sector.
El futuro
–¿Cómo imagina el futuro de la industria petroquímica frente a la escasez de petróleo y el alza de los precios? ¿Es posible planificar a largo plazo?
–Hoy es difícil anticipar qué ocurrirá en dos o más años. No podemos saber, por ejemplo, a qué precio estará el petróleo. Por eso, contar con una diversidad de materias primas es una de las metas de la empresa; queremos producir a partir del petróleo, gas natural y etanol, entre otros. Como no podemos anticipar el futuro, tenemos que ser eficientes y competitivos no importa en qué escenario. En Braskem tenemos un menú de opciones estratégicas que actualizamos permanentemente, ya sea inversiones, adquisiciones, proyectos. Si es necesario, descartamos proyectos, introducimos cambios, incorporamos nuevas ideas. Es un sistema dinámico de planificación y de gestión.
–¿Qué importancia le asigna Braskem a la investigación y desarrollo?
–Es prioritario para la compañía. Tenemos un Centro de Tecnología e Innovación que trabaja en el desarrollo de nuevos productos y procesos, y que dio como resultado el lanzamiento de diversas resinas. Se investiga en el campo de la nanotecnología, y en 2005 se obtuvo la primera patente. También Braskem sería la primera industria en producir polímeros verdes a partir de materias primas renovables, entre ellas el etanol, en el que Brasil es muy competitivo.
Management
–¿Cómo se gestiona una compañía con plantas industriales ubicadas en cuatro estados, además de las filiales en el exterior?
–Nuestro modelo de gestión es descentralizado. Partimos de la confianza en las personas, en su capacidad, en que sabrán encontrar las mejores soluciones en el área en que les toque actuar. Las personas que trabajan en la empresa se manejan con una gran autonomía y todos conocemos los objetivos, las prioridades, los principios y valores de la compañía, que tiene un código de ética y de conducta que establece lo que se puede y lo que no se puede hacer. El sistema de comunicación es muy eficaz, la junta directiva se reúne cada 15 días y evalúa la marcha de los proyectos que son estratégicos, y si no están bien encaminados se corrige lo que haga falta. Por otro lado, aunque alguien no tuviera voluntad de delegar, está obligado a hacerlo por la complejidad de las operaciones, el volumen de información que circula, la velocidad de las actividades.
–¿Qué cualidades son las más importantes a la hora de decidir la incorporación de un ejecutivo?
–¡Todas! Pero observamos más las cualidades personales que las técnicas, que son las que se pueden aprender. Evaluamos la capacidad para trabajar en equipo, la creatividad, la iniciativa. Valoramos la flexibilidad, una visión internacional, multicultural.
–¿Cuáles son sus prioridades como presidente de la compañía, la producción, las finanzas, el marketing, los negocios internacionales?
–Más que estar pendiente de la producción me dedico a la estrategia, a observar la evolución del crecimiento de la compañía en Brasil y en el mundo.
