Bob Shannon y Daniel Nadborny
Foto: Gabriel Reig
En la casa matriz de Google en Mountain View, California, los empleados pueden
jugar al voley, nadar, hacerse un masaje o llevar la ropa a la tintorería
dentro de las mismas instalaciones de la compañía. Durante el
horario de trabajo, la consigna es 80/20 (80% de tiempo en proyectos, 20% del
tiempo para la creatividad propia).
Para inspirarse, pueden comer un snack en la “micrococina” de su
oficina, tomar una gaseosa de las heladeras libres que exhiben los pasillos
o sentarse a compartir una infusión en un café temático.
Para ir de un lado a otro pueden hacer uso de los scooters eléctricos
disponibles. Y para sentirse en casa, pueden andar descalzos y llevar sus mascotas.
Ah, y además es ahí donde se pagan los mejores sueldos del mercado.
Ya no se trata de un “paquete de beneficios” sino de una transformación
del espacio de trabajo en un concepto más amplio que no deja afuera la
diversión, el deporte, el ocio y la sociabilidad. Pero que tampoco recorta
la compensación tradicional. La fórmula de Google, a la vanguardia
de una nueva era en la relación de la gente con su trabajo, la llevó
a ser la número uno en el ranking de 2007 de los 100 mejores lugares
para trabajar de la revista Fortune.
Por si todo esto fuera poco, las nuevas generaciones ya no pretenden solamente
un salario digno y algunos beneficios sino un sano equilibrio entre el trabajo
y sus vidas personales.
Entonces ocurrió lo mismo que antes con el marketing. Al principio, cuando
la oferta era menor que la demanda, Henry Ford podía darse el lujo de
imponer a los clientes la consigna de elegir para su auto “el color que
quieran, siempre y cuando sea negro”. Con la competencia llegó
la diversidad de colores. Los gerentes de Recursos Humanos –antes acostumbrados
a contratar al mejor entre cientos de candidatos adecuados– debieron estudiar
a Philip Kotler para aprender a posicionarse en el mercado laboral y diferenciarse
de los empleadores competidores, para fidelizar a su cartera de talentos, customizar
los beneficios laborales y desarrollar una proposición de valor que atraiga
a los mejores talentos del mercado.
En esta guerra de talentos, el rol de la administración de los recursos
se ha jerarquizado, siendo ahora una de las principales preocupaciones de los
Nº 1 de las grandes empresas. No solo el rol se agrandó sino también
el costo. Cada año las empresas se ven obligadas a aumentar la cantidad
de beneficios que ofrecen para no quedar relegadas con respecto a la competencia.
Cada año aumenta el costo para atraer y retener a la gente adecuada.
Perspectivas futuras
¿Irán todas las empresas hacia el modelo Google? ¿Cómo
hacer para ganar la batalla y conseguir a la mejor gente? ¿No será
muy alto el costo para conseguirlo? ¿Qué es lo que funciona? Para
dilucidar estas y otras preguntas sobre la administración de talentos
en la era hipercompetitiva, Mercado dialogó con dos directivos
de la consultora multinacional, Mercer: Bob Shannon, líder para la región
Américas y Daniel Nadborny, director general en la Argentina.
–En su tarjeta personal figuran cinco puestos: Worldwide Partner,
Americas Region Leader, Northeast Zone Leader, New York Market Leader y
Client Manager para grandes clientes globales y nacionales. ¿Cómo
puede una persona hacerse cargo de tantas tareas? ¿Es ésto una
muestra de la escasez de personas disponibles para llenar puestos de responsabilidad?
Bob Shannon: El principal es el de líder de la Región
Américas, rol que desempeño desde hace seis meses. Implica responsabilidad
por todas nuestras líneas de negocios en Canadá, Estados Unidos
y América latina. Se trata de un negocio de US$ 2.000 millones anuales
sobre los US$ 3.000 millones que factura Mercer en el mundo. Dos de los otros
cargos no eran permanentes y fui haciendo la transición. Lo que está
pasando en muchas compañías es que hay una guerra por talentos
porque hay una indiscutible escasez, en especial en los puestos de alta gerencia.
Mercer no es diferente en ese sentido de las empresas a las que brinda asesoramiento.
Confrontamos los mismos problemas. En el momento de hacer los planes de sucesión,
no siempre aparece de inmediato el candidato ideal para el reemplazo. Aun en
el caso de tener uno o más candidatos, igualmente lleva tiempo transitar
el proceso de la selección del sucesor. Por ejemplo, en mi caso, dos
de mis puestos, el Northeast Zone Leader y el New York Market Leader
ya han sido pasados a otras personas.
–¿A qué se debe la escasez de talento?
B.S.: La generación de los baby boomers nacidos
al final de la Segunda Guerra Mundial a partir de 1946, han comenzado a salir
del mercado laboral en los últimos tres a cinco años. Entonces,
se produce un drenaje de talentos senior, gente con experiencia, capacidad
intelectual y conocimiento institucional de las organizaciones. La generación
que los sigue no es lo suficientemente numerosa para llenar todos los casilleros.
Entonces hay una necesidad de encontrar las mejores formas de retener a esa
gente que podría estar en edad de retirarse porque simplemente no hay
suficiente gente para reemplazarlos. Para el año 2015 va a haber más
puestos vacantes que gente para ocuparlos. Este no es un problema sólo
en Estados Unidos sino en todas partes, incluso en China donde durante años
ha habido cero control de natalidad, y también en América latina.
Daniel Nadborny: Después de la recuperación
de la economía argentina no desarrollamos suficiente talento especialmente
en los niveles de gerencia y en las áreas técnicas como ingenieros
o expertos en minería. Hoy en día si uno quiere reclutar a alguien
altamente especializado, sin lugar a dudas esa persona ya estará en un
empleo. En las áreas especializadas, el nivel de desempleo es cero. Por
lo tanto, a pesar del desempleo estructural global, también en la Argentina
se da la escasez de talentos.
–En la década de los 90 se trataba de estimular a los empleados
a que se fueran antes de llegar a la edad de jubilarse con jugosos paquetes
de retiro anticipado. Hoy se intenta retener a los empleados a toda costa con
cada vez más beneficios por quedarse. La tendencia se ha revertido de
forma muy abrupta. ¿Qué pasó?
B.S.: La gente habló durante años acerca de la
escasez de talentos que se venía pero creo que nadie se lo tomó
en serio. Esta guerra de talentos ya lleva más de diez años. Lo
que pasó es que tuvo que ocurrir para que las empresas se despertaran
y se dieran cuenta de que estaban perdiendo más mano de obra especializada
de la que podían reemplazar. Se puede tener gente joven muy talentosa
pero una persona con treinta años de experiencia en un tema y en la organización
en sí, no puede ser reemplazada de un día para otro.
–¿La escasez de talentos y la retirada de la generación
de los baby boomers quiere decir que vamos a tener CEO cada vez más
jóvenes?
B.S.: Creo que lo que va a suceder es que vamos a ver gente
más joven en las gerencias medias. Donde antes hubiéramos querido
que una persona tuviera al menos 35 ó 36 años de edad antes de
asumir responsabilidad por una determinada operación, vamos a empezar
a ver gente de 30 ó 31 años en ese puesto. Tendremos que empezar
a considerarlos simplemente por una cuestión demográfica, para
ampliar la cantidad de candidatos posibles. El desafío está en
cómo entrenar a esa gente y dotarla de las habilidades necesarias para
que asuma las responsabilidades.
D.N.: Al mismo tiempo, las empresas deben asegurarse de hacer
lo necesario para atraer y retener a esa gente. Hay una diferencia entre lo
que la gente más joven quiere y espera de su trabajo hoy con respecto
a lo que quiere y espera alguien quince o veinte años mayor. Por lo tanto
la proposición de valor para esta gente es completamente diferente.
–El manejo de recursos humanos solía estar limitado al
gerente del área pero ahora está en la agenda del CEO. ¿Por
qué se ha dado esta jerarquización en la administración
de talento?
–Cualquier CEO de una compañía en la que el capital humano
es un aspecto central del negocio debe estar focalizado en su administración.
Por otro lado, las compensaciones y los costos de los beneficios han pasado
a tener mucha importancia en el estado de resultados de las empresas. El gasto
total sólo en beneficios de cualquier empresa grande representa un porcentaje
muy alto de los costos. No imagino a ningún CEO de una gran empresa hoy
que no tenga a su líder de Recursos Humanos como su mano derecha. Es
cierto que los recursos humanos están hoy sobre la mesa como no lo estaban
siquiera diez años atrás. Creo que se debe a la magnitud que han
tomado tanto la administración de talentos escasos como los costos de
los programas de compensaciones y beneficios.
Temas de RR.HH. en la mesa del directorio según Bob Shannon
• ¿Estamos reteniendo a nuestros talentos clave?
• ¿Cuál es la tasa de rotación de la compañía?
• ¿Estamos llenando las posiciones que necesitamos para crecer?
• ¿Tenemos a la gente necesaria para cumplir con nuestras proyecciones
de ingresos?
• ¿Estamos administrando eficientemente los costos de recursos
humanos?
–¿Por qué ha cobrado tanta relevancia en los últimos
tiempos el equilibrio entre vida y trabajo? ¿No ha sido siempre un desafío?
B.S.: Es una cuestión generacional. Los nuevos empleados
que ingresan a la fuerza laboral tienen expectativas diferentes sobre lo que
quieren hacer con sus carreras. No creo que tenga nada que ver con la falta
de compromiso de su parte. Por el contrario, creo que los nuevos ingresantes
tienen una tremenda ética laboral y trabajan duro. Pero también
quieren pasar su tiempo haciendo cosas que disfrutan fuera de su trabajo. Es
toda una generación que piensa radicalmente distinto a la generación
de los baby boomers.
El desafío está en ver cómo podemos crear ambientes productivos
que a la vez dejen espacios para hacer cosas fuera del trabajo. Nosotros, en
Mercer, como compañía tenemos el mismo desafío de nuestros
clientes. ¿Cómo logramos el equilibrio vida-trabajo? Lo hacemos
mediante la tecnología, permitiendo trabajar remotamente y con mayor
flexibilidad de modo tal que cada cual pueda elegir los momentos que más
le convienen para trabajar.
–¿No hay peligro de un efecto boomerang? La flexibilidad
y el trabajo remoto no hacen que uno no se desconecte nunca del trabajo (lo
opuesto a lo que se pretende lograr en la búsqueda del equilibrio vida-trabajo).
B.S.: Es cierto que estamos operando en un entorno de trabajo
que es casi 24 horas 7 días a la semana. Creo que, por ejemplo, la ventaja
de la tecnología blackberry es que uno puede estar en contacto
todo el tiempo y la desventaja es que uno puede estar en contacto todo el tiempo…
también hay un abuso en el envío de e-mails. Algo tiene
que ceder. Hay que usar la tecnología inteligentemente y focalizarse
en los objetivos.
–Uno de los efectos de la escasez ha sido el incremento de los
salarios de los CEO. ¿Cómo hacen las empresas para que estos ejecutivos
prioricen los intereses de la empresa por sobre los intereses personales (hacer
lo que sea para mantener sus puestos)?
B.S.: Toda compañía afronta el desafío
de encontrar el mix adecuado entre lo que pagan al CEO y la performance
de la compañía. En Mercer hacemos mucha consultoría sobre
compensación ejecutiva, trabajando con las comisiones de compensaciones
y con la gerencia para lograr el balance concreto. Es importante que los indicadores
que miden el desempeño de los líderes estén alineados con
los objetivos de la organización. Si esto se hace bien, cuando un CEO
está haciendo mucho dinero es porque también los accionistas están
haciendo mucho dinero.