Por Cintia Perazo y Miguel Ángel Diez
Ernesto San Gil
Foto: Gabriel Reig
A principios de este siglo, tras la caída de emprendimientos puntocom, pero especialmente después de sonados casos de fraude o de negligencia, el negocio de auditoría debió pagar una alta cuota en términos de prestigio y de perjuicios económicos. Fueron tan acusados como los autores de las irregularidades y puestos en la picota como responsables de primer grado.
Las enseñanzas de la lección y el nuevo marco regulatorio dejaron atrás el mal momento, y estas firmas debieron reinventarse otra vez. Y parece que lo han hecho bastante bien, ya que hasta ahora en la novísima crisis de las hipotecas sub prime y de todo el resto del sistema financiero global, la responsabilidad apunta en otra dirección: organismos de regulación y calificadoras de riesgo.
Los desafíos son los de siempre, pero con nuevos ingredientes. La contabilidad es un sistema que está mucho más allá de la simple registración de la historia. Los criterios que regulan la contabilidad deben asegurar, por una parte, la adecuada recolección y presentación de datos económicos. Pero también reflejar el comportamiento de compañías que actúan localmente pero que responden a una estrategia global.
¿Cómo armonizar un lenguaje que permita entender el comportamiento del proceso de internacionalización de la economía? Eso es parte del dilema.
Por si fuera poco, además de las dificultades específicas, está el nuevo contexto. Las tradicionales firmas de auditoría descubren que su expertise en diferentes campos las empuja cada vez más al campo de la consultoría. Advierten, además, que en esta sociedad del conocimiento la clave es contar con los recursos humanos adecuados.
Sobre estos enfoques versa la conversación con Ernesto San Gil, socio gerente de Ernst & Young de Argentina, una de las cuatro firmas tradicionales del sector.
–Después de los escándalos que ocurrieron con Enron, Qwest y otros, el marco regulador que planteó la ley Sarbanes Oxley parecía garantizar que no habría más excesos provocados por la codicia o imprudencia de algunas empresas. Sin embargo, los problemas de algunos bancos internacionales con la subprime desmintieron esta teoría. ¿Cree que se avecina una nueva ola regulatoria?
–Vemos que la regulación de la profesión, sobre todo en Estados Unidos, tiene una sofisticación alta. Todas las compañías que ayudamos en la auditoría de emisores en mercados importantes como el de Nueva York o algún otro de Estados Unidos, estamos sujetos al control del organismo estadounidense de supervisión. Incluso, recibimos la visita de este organismo, también, en la Argentina, en Brasil, en México, y en Europa lo que se hace es coordinar con algunos organismos nacionales de control y hacer revisiones conjuntas.
Lo que establece Sarbanes Oxley provoca que el contexto de la profesión esté sujeto a fuerte supervisión y no veo que, en términos, generales se produzcan mayores regulaciones. Seguramente, y en algunos capítulos especiales del sector financiero, puede ser que en Estados Unidos se establezcan nuevas normas sobre valuación o sobre otros instrumentos financieros más sofisticados, pero desde el punto de vista general, no esperamos más. En síntesis, sí puede haber normas específicas sobre valuación o trabajo a realizar sobre instrumentos financieros un poco más sofisticados.
–Contemporáneamente con esos hechos, también se planteó un debate sobre el rol de los directorios, en especial el papel de los directores independientes. Ello era muy atinente en el mundo anglosajón. ¿Cree que ese debate se ha reproducido, de alguna manera en nuestro medio?
–Vemos que hay una tendencia fuerte hacia la incorporación de directores independientes y a constituir comités de auditorías independientes. Las empresas, al menos las que cotizan en la bolsa, están constituyendo comités de auditorías integrados por personas completamente independientes del management que, efectivamente, cumplen un rol muy positivo y equivalente al de los directores independientes de los países anglosajones. Esta tendencia la veo cada vez más marcada y estos directores son más profesionales y trabajan con rigor.
–También hace un tiempo la mayoría de las grandes firmas de auditoría decidió prescindir del área de consultoría en management. ¿Cree que ello fue necesario, conveniente o tal vez un exceso de prudencia?
–En realidad persiste la consultoría en temas de riesgo, de impuestos, sobre seguridad informática, en el campo de ejecución de transacciones y, desde mi punto de vista, también va a continuar en temas de management. Lo que considero que no va a continuar, y que fue el principal motivo en la desinversión de muchas de las compañías de auditoría, es el tipo de consultoría que se orientaba a instalar o implementar sistemas dentro de los clientes, especialmente los que se vinculaban a información financiera.
De dónde vienen los ingresos
–A la luz de estos cambios, ¿el negocio central sigue siendo la auditoría u ocurre que todo el ingreso que viene por la gran variedad de actividades de consultoría puede ser tan importante como el de auditoría?
–Todos los aportes son muy interesantes y son buenos negocios. Tienen sus características diferenciales y en conjunto se complementan y sinergizan. La mitad de nuestro negocio está vinculado a la auditoría y la otra mitad está conectada a otros servicios.
–¿Esta misma proporción se repite en Ernest &Young a escala internacional?
–Sí. Ya somos más un negocio que comprende auditoría, pero que también incluye una variedad de otros servicios que son igualmente importantes e interesantes. Ello nos ayuda a ofrecerle a nuestros empleados múltiples opciones de desarrollo de carrera y a nuestros clientes un set de soluciones mucho más completas.
–En cualquier actividad económica el imperativo es diferenciarse. ¿Cómo lo hacen ustedes?
–En empresas de servicios profesionales no hay muchos misterios, es la gente que uno tiene lo que nos diferencia. Finalmente lo que uno está ofreciendo es talento, capacidades, conocimientos de personas y la forma en que ellos interactúan con los clientes.
Para hacer nuestro trabajo hay metodologías, hay tecnologías, pero la verdad es que la clave son las personas, cómo ellas se comunican, cómo hacen su trabajo, cómo fueron entrenadas y la forma en que hacen el delivery de los servicios.
–¿Si la diferenciación es los talentos y ellos no son evidentes hasta después de contratarlos, cómo logran ser elegidos por los clientes?
–Con nuestras credenciales, con la oferta adaptada a la necesidad de los clientes. Ya en el proceso de elaboración de una propuesta de servicios profesionales uno puede ver cómo son las personas que van a trabajar con esa empresa.
–También en los últimos años comenzó a pensarse que había una nueva organización empresaria en gestación, donde el valor de la información era absolutamente relevante. ¿Han advertido cambios importantes en la organización interna de las empresas?
–La verdad es que aquellas compañías que operan conectadas con el mundo, vinculadas a los mercados internacionales, que acceden al crédito de los bancos internacionales o al mercado de capitales internacionales, tienen que prestar, y prestan, una atención altísima a todas las cuestiones que se vinculan con el control y con la calidad de la información y en ese sentido todas esas empresas han tenido un upgrade muy importante. El resto de las empresas que operan en nuestro medio han tenido un avance importante, que es progresivo, pero que no tiene el mismo ritmo ni la misma intensidad; pero la dirección hacia la cual están yendo es la misma.
Estrategia ante el talento
–Todo indica que el talento es tan escaso como el petróleo. ¿Cuál es la estrategia de E&Y para detectarlo, contratarlo y retenerlo?
–Buscamos el talento en todos lados, y esto significa que vamos a buscarlo a nuestras fuentes naturales de generación de conocimiento que son las universidades de esta ciudad, del Conurbano Bonaerense, del interior del país e, incluso, universidades de Latinoamérica.
Sentimos que la diversidad y la mezcla de distintas culturas es lo que logra diferenciarnos, y substancialmente, al momento de entregar una solución y de resolver un problema.
También tenemos una oferta muy interesante para nuestra gente, porque sentimos que formar parte de nuestra firma es una experiencia fenomenal, donde se trabaja con los mejores clientes, con profesionales muy capacitados y, además, buscamos buenas personas que tengan ganas de progresar tanto aquí como en el exterior. Esto hace que nuestra oferta sea muy interesante. Además sentimos que lo que hacemos es importante.
Asimismo, para retener el talento que captamos tenemos innumerables políticas de flexibilidad más orientadas a conseguir el resultado que a las horas que uno invierte para conseguirlo.
–¿Cree que en su empresa hay igualdad de oportunidades entre el hombre y la mujer?
–Estamos convencidos de que es así. En los últimos tres años nosotros hemos visto una participación muy importante de las mujeres en nuestro negocio. Crecieron 70% en los cargos de gerente hacia arriba y representan casi 30% del management de la compañía, y pensamos que van a crecer mucho más.
Tenemos muchas oportunidades para las mujeres y nos adaptamos a que durante un período de sus vidas ellas necesitan dedicar más tiempo a su familia y un poco menos a su actividad laboral, pero sabemos que quieren continuar en la profesión.
–¿Creen que los nuevos jóvenes egresados son distintos a los de las generaciones pasadas y que demandan más condiciones y exigencias a la hora de ingresar en una empresa?
–Creemos que las nuevas generaciones son distintas y que es más fácil que nosotros nos adaptemos a ellas y no que ellas se adapten a nosotros. Por ello diseñamos esta oferta que incluye flexibilidad, donde uno puede hacerse de buenos amigos. El año pasado más de cien chicos tuvieron una experiencia internacional de proyectos concretos que se desarrollaron fuera de la Argentina. En nuestra compañía además de aprender rápido y bien, se divierten, viajan y lo hacen con amigos.
–¿El proceso de fusiones y adquisiciones se ha detenido un poco o continúa, sin tanta estridencia, como en el pasado?
–Nosotros creemos que cambiaron los compradores, y no que necesariamente se detuvieron las fusiones y adquisiciones. Hubo, durante los dos últimos años, un avance muy importante de los fondos de inversión; ahora, nos da la impresión de que han vuelto a la carga los compradores estratégicos y que también empiezan a jugar otros players que antes no estaban en el radar: los fondos soberanos.
Esto no quiere decir que en el resto de los segmentos no haya operaciones; se producen pero se han reducido.
–¿Hacia dónde evoluciona este negocio? ¿Qué fisonomía puede tener en los próximos cinco años?
–Mi impresión es que esta profesión va a continuar siendo regulada. Creo también que la auditoría y la práctica de impuestos van a continuar siendo importantes y que los demás servicios, como las consultorías e impuestos internaciones, irán aumentando su participación relativa. Es decir, lo imagino igualmente regulado, con una participación mayor de los otros servicios, pero creo que la auditoría va a seguir siendo importante y seguirá siendo el signo que nos distingue y nos da el nombre.
–¿En estas otras áreas de consultoría aparecerán otros competidores que no estén en el área de consultoría?
–Sí, ya existen. Se trata de players de nicho que compiten con nosotros en algunos segmentos de la actividad. En los nuevos servicios no competimos con nuestros tradicionales competidores de auditoría, sino con otras empresas de naturaleza distinta, pero que pueden hacer un trabajo equivalente.
