Equilibrio entre mercado y políticas públicas

ANÁLISIS | Entrevista

Por Gustavo Baiman y Miguel Ángel Diez

Guillermo Francos
Foto: Gabriel Reig

Todos los presidentes de Banco Provincia que se sucedieron en sus casi doscientos años de historia, tienen colgado su retrato al óleo en uno de los amplios pasillos de la Casa Central. El trámite de la pintura puede parecer algo ostentoso y extemporáneo, pero es probable, considerando el impacto psicológico de esos cuadros, que el resultado de este paso sea una de las primeras preocupaciones de quienes llegan al cargo. Para los protagonistas esa imagen que queda para la posteridad debe resultar esencial, aunque es difícil definir bien para qué.
Sin embargo, en el caso del actual presidente, Guillermo Francos, puede que el orden de preocupaciones haya variado un poco. No es que esté desprovisto de su cuota de vanidad, simplemente es que no debe haber tenido tiempo de analizar el tema.
Le sucedió algo singular: llegó a su cargo en diciembre de 2007 con un escenario determinado y en pocos meses estaba, virtualmente, en otro. Ni el conflicto con el campo, ni el derrumbe del sistema financiero mundial, ni la caída en el valor de los commodities, ni la retracción de la economía, estaba en el horizonte de nadie.
“El problema es que nosotros empezamos un año con una fuerza arrolladora, la economía argentina era una locomotora diésel que funcionaba a todo lo que daba por una vía y sin que nada la frenara. Pero de golpe (durante el conflicto con el campo) todo se paró. Movilizamos toda la fuerza de venta del banco para colocar préstamos, pero nos encontramos con que la crisis empezaba a generar problemas de liquidez. La gente no depositaba, había miedo, retiraban los depósitos para comprar dólares. Ese fue el momento en que los bancos comenzaron a frenar”.
“Cuando unos meses después daba la sensación de que la economía se recuperaba, cayó en septiembre Lehman Brothers, y fue la segunda barrera que frenó el crecimiento que traíamos. Si no hubieran ocurrido ambas circunstancias, creo que hubiésemos tenido un año espectacular, un año histórico para el banco, con una rentabilidad de más de $300 millones”.
“La realidad es que terminamos el año sin haber cumplido totalmente nuestros objetivos, aunque sí cumplimos metas parciales. Por ejemplo en el área comercial, alcanzamos nuestro objetivo de ingresos por servicios, que era de $800 millones. A mí me hubiera gustado incrementar mucho más el volumen de crédito, pero no pudimos”, dice Francos.

–Dice que debido a la crisis tuvo que cambiar el proyecto inicial que tenía para el banco. En referencia a este tema ¿qué valor le otorga a la planificación estratégica en un banco público?
–Un banco público tiene en realidad una función diferente porque fundamentalmente es un instrumento de cambio. Un empresario lo que se pregunta es cuáles van a ser mis escenarios; en cambio el Estado, el sector público, dice: mi objetivo es este y yo voy a modificar la realidad para alcanzarlo. Son situaciones distintas en la planificación.
Este banco planifica estratégicamente con el Gobierno, nacional y provincial, que es quien fija las políticas. Y sirve como instrumento para desarrollar esas políticas. Un banco público normalmente tiene una función anticíclica. El momento que vive la economía argentina es una tendencia a la recesión, al achicamiento de la economía. En este momento no hay financiamiento. Los bancos privados cerraron las canillas. Ahí aparece entonces el rol de la banca pública que va en sentido contrario, porque a la actividad económica hay que sostenerla, ayudarla e incentivarla.

–¿De todos los temas que hacen a la economía nacional en dónde se tiene que detener el presidente de un banco para analizar mejor la situación?
–El secreto de ser un buen banquero está en encontrar el nicho del mercado financiero adecuado en cada momento. Hoy, realmente saber eso es muy complejo porque la gente no quiere endeudarse, tiene miedo, existe el temor por el futuro porque no está segura de mantener su trabajo.
Sin embargo, creo que en la Argentina la gente se va dando cuenta de que la situación no es tan grave como la pintan en otros lugares. No es que no va a haber crisis, pero no va a ser una crisis de despidos masivos ni de cosas terribles, como pasa en otros países, fundamentalmente porque tenemos actividades para las cuales hay demanda.

–¿Cómo podría definir el rol que tiene Banco Provincia, cuál es su principal objetivo?
–Como este es un banco público, su rol es diferente. No se puede medir el resultado de este banco como cualquier otro banco donde se mide la ganancia obtenida al final de un ejercicio. Aquí se mide cuánto servicio se ha prestado, cuál fue el aporte para desarrollar la economía y, finalmente, se mira si hay ganancia o pérdida.
Los objetivos son diferentes. Tenemos 360 sucursales y en muchos lugares, en varias de las sucursales, el banco tiene resultados negativos, es decir tiene más costos que beneficio.
Naturalmente que ahí no competimos con nadie. Está el banco Provincia en soledad, porque para los otros es mal negocio estar. Pero ese es el rol de la banca pública. En los lugares donde sí es negocio estar, competimos con la banca privada.
Mi accionista, que es la provincia de Buenos Aires, no me pide todos los años que le dé plata; al contrario muchas veces la provincia tuvo que capitalizar al banco, no en mi gestión pero sí en otras anteriores.
Por ejemplo, el año último el banco terminó con una rentabilidad de aproximadamente $80 millones, que para la dimensión de este banco no me deja satisfecho. Creo que hay que generar rentabilidad para tener más proyecto, más inversión, más crédito.

–¿Esto significa que el banco puede financiar parte del déficit presupuestario de la provincia –calculado para este año en $2.900 millones–, o hay límites precisos en este campo?
–El banco Provincia no puede financiar el déficit público de la provincia. Uno de los graves errores de la Argentina entre los años 1997 y 2001 fue el financiamiento del sector público a partir de la banca pública. En aquel momento, también financió la banca privada, porque resultaba mucho más fácil para el banco privado prestarle al Estado y obtener una buena renta que preocuparse por desarrollar una actividad empresaria privada. Pero esto generó la insolvencia del sistema financiero.
Este banco no puede financiar ni al Estado provincial ni a los Estados municipales, tenemos limitaciones específicas. También tenemos topes de endeudamiento. No puedo prestarle a una empresa US$ 100 millones como alguna vez pasó.

Radiografía del grupo
–¿Sobre este escenario, cómo está el grupo Bapro?
–El banco es propietario de un grupo que tiene un conjunto de empresas, unas directamente vinculadas a la actividad financiera, como puede ser, Provincia Leasing, Mandatos y Negocios, Provincia Bursátil, etc. y otras que tienen que ver más con otros sectores, como pueden ser Provincia Seguros y Provincia ART. El grupo tuvo resultados muy positivos durante el ejercicio 2007, por la venta de Orígenes AFJP, que le generó un ingreso extraordinario.
Por otro lado, la aseguradora de riesgo de trabajo no es un negocio central del banco, y demanda una especialización que pienso que nuestro grupo todavía no tiene. El resultado del grupo en su conjunto durante el ejercicio 2008 es positivo, ha tenido rentabilidad razonable.
Volviendo al banco, quiero remarcar que tenemos un bajo porcentaje de incobrabilidad. La irregularidad es de 2,7 %, cuando el promedio del mercado es de 2,8. Hicimos un esfuerzo durante todo el año 2008 y la hemos bajado. Cobramos ese año aproximadamente $150 millones de créditos en mora, que ya estaban en calificación 5.

–¿Qué valor le otorga a la innovación tecnológica y a la capacitación en función a la política de recursos humanos?
–Sin duda, la incorporación de la tecnología cambió la organización de la banca en el mundo. En un momento se empezaron a ver sucursales con más cajeros automáticos que empleados. Todo eso es un proceso que tal vez, por la propia dimensión que tiene este banco y por su amplia red, no fue culturizado ni fue mentalizado de esta manera. Creo que el gran desafío nuestro es ver cómo capacitamos a nuestros recursos humanos. Tenemos un proyecto que se llama “Modelo único de sucursal, para cambiar nuestras sucursales y mostrar mucho más nuestra parte comercial.

–¿Qué cree que tendría que intentar modificar de la “cultura” de Banco Provincia?
–Aquí adentro mucha gente tenía la sensación, el pensamiento –y hasta la cultura– que este es un ministerio que presta plata. Ese es el concepto que hay que cambiar, que hay que vencer. Hay que manejarse con técnicas bancarias, con especialistas financieros, y tomar plata en el mercado. No es tan sencillo como que manejamos la plata de la provincia. Tomamos recursos del mercado financiero y los prestamos al sector empresario privado. Por lo tanto, se impone un manejo técnico.
En cuanto a los cambios, me parece que la incorporación tecnológica es muy importante. Y la estamos haciendo. Desde hace años hemos desarrollado un sistema (que es el que tiene Banco Popular Español, que según dicen es el más eficiente de Europa). Hoy ese sistema es el corazón del banco. Además, tenemos un equipo muy sólido en todo el sector informático.

–¿Frente a la crisis financiera mundial, con la caída de los bancos más importantes, cuál es su lectura de nuestro sistema financiero?
–Tenemos un sistema financiero chico, acotado, pero sólido. La relación de depósitos o préstamos con el producto bruto es muy baja. La Argentina tiene un requerimiento financiero muy fuerte, no tenemos niveles razonables ni de endeudamiento ni de depósitos. Nuestro sistema financiero no es un sostén, no permite el apalancamiento de la actividad empresaria ni de la actividad productiva.