El plan Ogilvy contra la recesión

ESTRATEGIA | Alta gerencia

Por Patricio Cavalli

Bill Gates y empleados fundadores.

Son tiempos difíciles, sí, lo sabemos. Horribles sobre todo por lo anunciado: nos dieron tiempo para verlos venir en el horizonte, con la Cabalgata de las Walkirias de Wagner atronando desde sus parlantes, y anunciando que venían a descargar su lluvia de fuego y plomo.
Quienes los vieron venir, se prepararon. Claramente, miles de empresas generaron sus planes de contingencia. Pero en ese camino, Miles Young, CEO global de Ogilvy & Mather, dice estar intentando dar un paso más. (En la edición anterior, en la sección Marketing –página 196– publicamos otra entrevista a Young, con el título: “Ogilvy y la fábrica de chocolate”. Esta preferencia por Young merece ser explicada. En la entrevista anterior se abordaba el negocio. En esta, la gestión, el gerenciamiento en tiempos de crisis).
“Sentimos el dolor de nuestros clientes –dice Young–. Y nos preocupa mucho más que el nuestro. Nos preguntan ‘¿Acaso no terminará nunca esta recesión?’ y ahí es donde nos reposicionamos en sus mentes. Dejamos de ser una empresa de comunicaciones para ser una consultoría. Hay quienes piensan que la recesión no terminará nunca, que este es un nuevo estado de cosas al que debemos habituarnos. ¿Es así? No lo sabemos; no queremos que sea así. Claramente, la solución de este problema requiere mucho más que publicidad. Nuestros clientes necesitan que les demos mucho más que buena publicidad. Y tenemos que ser y hacer mucho más que publicidad”, dice.
Una tarea no sencilla, dado que la integración horizontal de la compañía los hace colisionar –o aproximarse muy cerca– de las áreas de influencia y negocios de algunos de sus clientes, también en el segmento de la consultoría. “Es un desafío, ¿cómo los ayudamos mientras competimos?, ¿cómo ‘coopetimos’?”, se pregunta.

–¿Puede hacerse eso?, es decir, ¿en este entorno es posible usar todavía esos términos, que remiten a un esquema de repartición de la prosperidad, más que de escasez?
–Es difícil, pero queremos pensar que es posible. Debemos poder hacerlo, porque entramarnos con nuestros clientes es el mejor camino para ellos, y el único para nosotros. No hay otra forma. Queremos demostrar que podemos generar conocimiento útil y aplicable.
De ahí la publicación de la serie de whitepapers de los que forma parte el documento sobre el que hacemos foco. La serie completa se halla en www.ogilvyrecession.com.
“El impacto de la severa recesión actual es mucho mayor que las del pasado. Sin embargo, ahora tenemos mediciones mucho más poderosas, herramientas de análisis y soluciones digitales que nos permiten obtener resultados más rápidos y con una mayor eficacia de los enfoques que estaban disponibles en las recesiones anteriores. Las caídas siempre han demostrado ser la oportunidad para crear marcas y capturar mayores cuotas de mercado. Ahora más que nunca, nuestros clientes necesitan controlar y saber lo que sus clientes están haciendo, lo que están pensando y cómo la competencia está reaccionando. Luego de hacer eso, desarrollar planes claros y pragmáticos para responder de una manera que cree valor es más rápido y más eficiente”, explica su introducción.

Nuevo posicionamiento
Se trata de un esfuerzo completo de la compañía de encontrar su lugar en el management de sus clientes, y no solo en sus departamentos de marketing.
“Hay una cuestión clave, en todas las áreas de una compañía: la inversión debe ser efectiva –dice Young mientras extiende a este cronista una copia del informe confidencial–. Los clientes tienen que tener resultados por el dinero que invierten. Nuestro enfoque es más amplio que el de gran parte de nuestros competidores: somos mucho más que una agencia de publicidad. Y el diálogo sobre la recesión debe ser mucho más amplio que un diálogo sobre publicidad exclusivamente”.

–Pero cortar un presupuesto también es una decisión de management. ¿Qué ocurre en ese caso? Pongamos como ejemplo que debe recomendar a un cliente sobre cómo cortar el presupuesto de marketing.
–Es el momento de decir: “Ok, estamos desesperados”. Pero la supervivencia de la empresa es la prioridad y los recortes pueden ser inevitables. En ese caso, el recorte más seguro para su empresa puede ser el del presupuesto para las pequeñas marcas en lugar de grandes, porque las pequeñas marcas suelen tomar una parte desproporcionada de inversión en marketing, dado que están tratando de crecer, pero las marcas más grandes tienden a ofrecer mayores retornos a corto plazo. Es un clásico dilema de corto plazo versus largo plazo. Otro punto es aprovechar la estacionalidad para hacer recortes en temporada pico de ventas, con lo que las pérdidas de ventas serán menores.

Nuevas áreas
En su epicentro, el documento Recession Marketing Practice abunda en áreas donde las organizaciones de marketing pocas veces se aventuran: cuestiones de tecnología; inversión en investigación y desarrollo; y una de las áreas de mayor obsesión de Young: gestión del talento.
“Sabemos que hay una crisis de talento, de menor impacto claro, pero más extendida y profunda que la económica. Si tuviéramos mejor talento, o el talento correcto en el lugar correcto, no estaríamos frente a esta situación en lo económico. Esto es particularmente serio en el mundo en desarrollo, donde el talento se desperdicia por completo. Hoy, en China, esta empresa es considerada uno de los 20 mejores lugares para trabajar. Creo que eso tiene que ver con tratar de ‘romper el código’ que hace talentosas a las personas. Entenderlas, pasar tiempo con ellas es una de las claves. La otra, que hace la diferencia, es pescar en el estanque correcto. ¿Mi truco? Voy a muchas universidades, no solo a los MBA sino a las carreras de grado. Y salgo a beber cerveza con mis nuevos reclutas. Los observo cuando hablan del futuro de la compañía, trato de hacerme una idea de quién es quién y ver qué aptitudes podemos desarrollar. La mejor defensa son los programas de entrenamiento”.
Ese es, explica, el verdadero y “casi único en el futuro” rol del CEO y del management: encontrar el talento y potencial ocultos en una persona y utilizarlos.
“Grandes catástrofes, como la que vivimos hoy se hubieran evitado si el talento correcto hubiera sido puesto en los lugares correctos. Claramente tuvimos talento, pero en posiciones equivocadas. Alguien falló en la cadena de management global. En el futuro, resolver los problemas se resumirá a eso”, dice y sonríe, en mangas de camisa, en su oficina de Nueva York, mientras bebe –no cerveza porque es temprano a la mañana– sino una taza de té.