ESTRATEGIA | Alta gerencia
Paul Polman
En esta conversación con McKinsey Quarterly, Polman reflexiona sobre las oportunidades y desafíos de dirigir en tiempos de alta volatilidad, sobre la responsabilidad social de las empresas y sobre cómo ve el futuro de la industria de bienes para el consumo.
–¿Hacia dónde va la economía mundial? ¿Cómo ve usted su evolución en los próximos dos o tres años? ¿Y qué significa para su sector y, más específicamente, para Unilever?
–Creo que la crisis ya ha tocado fondo, pero también creo que tenemos por delante una larga y lenta recuperación. La economía debe desapalancarse. El Gobierno de Estados Unidos, las empresas, las instituciones financieras, todos deben desapalancar (reducir los créditos, desendeudarse). Por eso la recuperación va a ser lenta y larga.
¿Qué significa para nosotros? El entorno de negocios ha cambiado. Hay que resetear, volver al principio, comenzar otra vez. Ya estamos viendo crecimiento más lento en muchos de nuestros mercados. Por eso, al plantear nuestras estrategias comerciales deberemos tener en cuenta que el rol del Gobierno es otro y que los consumidores tienen expectativas diferentes.
–Muchos hablan de “no desperdiciar la recesión”.¿Cuál es para Unilever el lado bueno de estos tiempos difíciles?
–La situación tiene muchas posibilidades. Hay que dar la pelea y acercarse mucho al consumidor. Veo muchas oportunidades para quienes entienden el cambio y pueden convertirlo en una ventaja competitiva.
Ahora que comenzamos a salir de la recesión, vemos conductas diferentes en los consumidores. La compra de artículos caros se está posponiendo. Afortunadamente, no estamos en ese negocio.
Hay cambios en estilo de vida, la gente no va al cine pero mira películas en casa; no sale a comer y come más en casa y eso obviamente nos beneficia a nosotros en productos como Hellmann’s o tantos otros; y nosotros capitalizamos esa tendencia. La gente ya no compra tantos productos cosméticos premium o tal vez no va a Starbucks. Nuevamente, eso nos beneficia. Acabamos de comenzar a introducir en Estados Unidos productos como las comidas P. F. Chang o el helado Starbucks.
Mercados en desarrollo
Y luego están nuestras propias categorías, que son las necesidades diarias, donde básicamente tenemos el grueso de nuestro negocio. Y aquí, uno tiene que mirar en diferentes partes del mundo. Estados Unidos y Europa requieren un tipo de acciones. Pero en los mercados en desarrollo, que claramente han visto un desacople, necesitaremos una estrategia ligeramente diferente para tener éxito. No hay que desperdiciar una buena crisis. Creo que para mí no podría haber venido en mejor momento. Entrar a Unilever como CEO es una oportunidad ideal para galvanizar un poco más el cambio que todavía debemos hacer para ser verdaderamente competitivos.
–Usted habló muchas veces sobre la necesidad de aumentar la habilidad de ejecución de Unilever. ¿Cómo le está yendo en ese sentido?
–Siempre dije que la ejecución es estrategia en nuestro negocio. En productos para el consumo, ejecución es estrategia. En realidad, la estrategia que tenemos como compañía es 5 a 10% de trabajo y 90% ejecución.
Rara vez encuentro a un consumidor –y eso que hago muchas visitas a hogares o hago la ronda con compradores– que compre nuestros productos porque le gusta nuestra estrategia. Nuestro negocio es muy simple: obtener los productos adecuados al precio adecuado –todo el tiempo.
Las organizaciones normalmente no tienden a gravitar hacia la ejecución, porque la estrategia es la parte sexy de todo esto. Obviamente, tenemos disciplina y responsabilidad como parte de esta cultura del desempeño. Yo creo que todos estos elementos que estamos poniendo en su lugar ahora nos ayudarán a llevar adelante la ejecución
–Mucho ha cambiado el consumidor promedio en las últimas décadas. Hay una explosión de opciones en términos de los productos que ofrecemos. Pero eso también es interesante: la forma en que uno se comunica y atrae a los consumidores también ha cambiado. Los medios son completamente diferentes. ¿Qué significa eso para Unilever? ¿Qué significa para la forma en que pensamos el marketing y la relación con los consumidores?
–Definitivamente es más difícil llegar a los consumidores e interesarlos. Y el marketing también ha cambiado: pasó rápidamente de lo que podríamos llamar “el modelo empuje” a un modelo en el cual uno llega a los consumidores cuando y donde ellos están receptivos.
También es verdad que allí afuera hay muchas opciones, en parte impulsadas por el deseo de innovar en esta industria y segmentar a los consumidores. Creo que habrá una tendencia hacia atrás, hacia menos marcas, marcas más grandes. Especialmente en esta incertidumbre económica, vemos eso gravitando hacia atrás. Se llama “cocooning”. Una actitud un poquito retro que se orienta hacia las marcas que les resultan más confiables.
Es curioso que precisamente la gente que está más afectada por esta crisis, la gente que se preocupa por el desempeño de su riqueza en el largo plazo, es la que tiende a gravitar más hacia las marcas, simplemente porque no puede correr el riesgo de experimentar con otras cosas.
–Para seguir con este tema, ¿qué implica eso para la función marketing? Si usted mira al gerente de marca como una unidad clave dentro de una organización de bienes de consumo, ¿qué significa eso para ellos con esta explosión de opciones y medios y todo lo demás?
–La tarea del gerente de marca se ha vuelto más complicada. No hay ninguna duda. Diferentes medios para llegar a los consumidores. Si usted mira una campaña como por ejemplo la de Axe, más de la mitad de nuestro gasto ya está en digital. Y el espacio digital está evolucionando a toda velocidad. Lo que ayer era YouTube hoy es Twitter y mañana no sabemos lo que será.
Entonces, se necesita un gerente de marca que esté a tono con la sociedad; que sea ágil, muy cercano a las nuevas tecnologías; cada vez más global y que aplique una perspectiva más amplia que la de simplemente vender la marca a partir de sus beneficios. Como decíamos antes, muchas de las misiones sociales de la marca son los diferentes stakeholders. Entonces, se está volviendo una tarea que es más amplia y más global. Y por eso es que hemos creado en Unilever las categorías globales.
Lecciones de management
–Usted ha sido un alto ejecutivo en grandes empresas; ahora es CEO de Unilever. Estuvo en las esferas más altas de Nestlé y también tuvo una larga y muy exitosa carrera en P&G. ¿Qué extrajo de cada uno de esos lugares?
–Creo que lo más importante es que todas esas son grandes compañías que van adelante con fuertes valores. Y esas son compañías cada vez más apreciadas por lo que hacen a la economía, ahora más que antes. Entonces, creo que esos valores les permiten hacer lo correcto en el largo plazo, operando con un alto nivel de integridad y confianza, invirtiendo en su gente, queriendo que las comunidades donde operan sean tan exitosas como ellas mismas. Y esos valores permean toda la organización.
Luego, obviamente, tenemos diferencias. Diferencias que dependen de dónde esté el origen, lo cual a menudo afecta la cultura. Diferencias en mix, de cómo se la maneja, y de modelos organizacionales generados por las marcas que venden. Allí están las diferencias.
No intentamos compararnos con una compañía u otra; tratamos de compararnos con la mejor en su clase. En manufactura, yo miraría a Toyota. En cadena de suministro, a Federal Express. Y así con algunos de nuestros competidores. Si, los respetamos mucho.
La estatua de la responsabilidad
–Un elemento fundamental en una corporación inspirada en valores es contribuir a la sociedad y con una amplia gama de stakeholders. Y así, sus dirigentes se involucran personalmente en una serie de causas sociales. ¿Cómo ve evolucionando ese rol?
–Es absolutamente crucial e incluso más importante en el entorno actual. Pienso que hemos aprendido las lecciones del último año y medio: a lo que nos puede llevar la codicia y el desmanejo. Y en algunos sectores, cómo puede afectar a la sociedad en general y a menudo a gente que no puede hacer nada para solucionarlo.
Viktor Frankl, una desafortunada víctima de la Alemania nazi que sobrevivió, escribió un libro donde dijo: “Lo que olvidamos hacer cuando erigimos la Estatua de la Libertad en la costa este es erigir la estatua de la responsabilidad en la costa oeste”.
Y está muy claro que este mundo tiene desafíos tremendos. Los desafíos de pobreza, de agua, de calentamiento global, de cambio climático. Y empresas como las nuestras tienen un papel que jugar en eso. Y, francamente, para mí, muy atractivo. En nuestros negocios tenemos todos los días unos 2.000 millones de consumidores que usan nuestras marcas y así hay una tremenda oportunidad de llegar a muchos consumidores. Y si hacemos lo correcto, aprovechando esa habilidad tremenda, podemos aportar un gran progreso en la sociedad.
En Unilever, hemos traducido eso en nuestras marcas. Porque al final, nuestras marcas necesitan crecer, pero creemos que es muy importante que tengan lo que llamamos “las misiones sociales”. Ben and Jerry’s es un buen ejemplo, un luchador contra el cambio climático y armas nucleares. Pero tenemos otras marcas: Lipton con el Rainforest Alignment sobre té sustentable, y Dove con la conciencia de las mujeres sobre la salud, y así sigue la lista. Las marcas tienen un papel importante para jugar en esto. Y cada vez más la marca adquiere mayor importancia.
Gandhi y Mandela
–Algunos dicen que el liderazgo es una habilidad adquirida. Y en ese sentido los mentores son una parte importante.¿quiénes han sido sus grandes mentores durante su evolución?
–Siempre tuve la suerte de poder barajar ideas con gente que respetaba. Primero, siempre hay miembros de la familia. Mi primer jefe, quien lamentablemente falleció, fue un mentor increíble. He tenido gente alrededor de mí, a quien respeté mucho pero obviamente también la historia está llena de mentores.
Si miramos a los Gandhi o los Mandela y las Madre Teresa, creo que muestran una forma de liderazgo que es muy atractiva para mí, que es poner el interés de otros por delante de los suyos propios. Es liderazgo obvio. Jim Collins hablaba de liderazgo nivel cinco en su libro Good to Great. Y creo que esa gente es capaz de hacerlo realidad.
A mí me inspira mucho, por ejemplo, el Dalai Lama, que dijo una vez, “Si buscas iluminación para ti mismo solo para mejorarte, te equivocaste de propósito. Si buscas iluminación para ti mismo para ayudar a otros, tienes un propósito”. Y yo creo que ese es el estilo de liderazgo que necesitamos en el mundo de hoy.
–Aunque usted ha tenido muchos altos cargos de liderazgo, este es su primer período como CEO. ¿Qué cambió?
–Mucho. Al menos lo estoy disfrutando, y eso hace más fácil trabajar 24 horas al día. Pero está muy claro que un maestro que se convierte en director, tiene una profesión diferente. Ser el último responsable obviamente trae otras presiones. Creo que he tenido que aprender a fijar prioridades más claras y mejor, y eso es algo que viene con el cargo.
Hay que atender a todos los stakeholders, hay que meterse en actividades externas. Y obviamente dentro de la compañía misma, hay todavía más presión sobre uno.
–¿Cómo cree que la gente de Unilever lo describiría a usted como líder?
–Se lo dejaría a su criterio, pero me gustaría que la palabra integridad venga dentro de esa descripción. Y también la palabra largo plazo, la palabra atención y la palabra exigente.
