ESTRATEGIA | Empresas
Por Carlos Sueldo
Sergio Rocha
Foto: Gabriel Reig
Desde Detroit, donde formó parte del equipo que llevó a cabo la “reinvención” de General Motors Corporation, Sergio Rocha pasó directo al sillón de presidente y Managing Director de GM de Argentina, Paraguay y Uruguay, a comienzos de este año. El descomunal “turnaround” que sufrió el segundo mayor constructor de automóviles del mundo (después del japonés Toyota) significó, para este ingeniero mecánico e industrial de 51 años, la oportunidad de aplicar toda la experiencia acumulada en sus 30 años en la empresa, en el diseño de una organización totalmente nueva y con distintos objetivos.
La “antigua” General Motors Corporation, caída en bancarrota, rescatada y desmembrada, dio paso a una “nueva GM”, apuntalada por un préstamo de US$ 8.200 millones y transformada en una organización más eficiente, con una nueva visión para sus operaciones en todo el mundo.
Ya con las cifras consolidadas del segundo trimestre de 2010 (obtuvo ganancias por segundo período consecutivo, por US$ 1.300 millones), el mercado estadounidense ha mostrado sostenidas señales de repunte y el fuerte impulso proveniente de los países del BRIC (Brasil, Rusia, India y China) en el board de “la nueva GM” consideran que la crisis fue superada. Y mucho más rápido de lo que pensaban.
“Haber formado parte del grupo que trabajó en esa reestructuración ha sido un privilegio”, asegura Rocha, que no duda en calificar todo el proceso como de “éxito total”. “Yo creo que este turnaround va a ser un caso de estudio de Harvard por muchos años. La próxima generación aún estará debatiendo cómo pudo ser posible salir de una crisis así en tan poco tiempo”, describe.
La nueva GM
–¿Hay una nueva visión en la “nueva GM”?
–La base que sustenta la visión global de la compañía se resume ahora en tres premisas: “diseñar, construir y vender”, los mejores autos del mundo. Antes de la bancarrota, la visión era ser líderes mundiales en desarrollo de servicios, transporte. Una visión compleja que nunca pude conocer en profundidad lo que eso implicaba. Ahora, con esto claro en mente, sabemos por ejemplo que nuestra misión en la Argentina es ejecutar esa visión: fabricar y vender los mejores autos del mundo.
–¿Cómo definen esa idea del “mejor auto del mundo”?
–El “mejor auto” es el que el cliente compra y con el que queda satisfecho. Esto requiere un equilibrio entre el factor precio, el servicio prestado, la tecnología, el contenido y equipamiento. Además, debe atender a las “necesidades emocionales” de la compra, que son muy subjetivas. Es decir, será “el mejor” el vehículo que cumpla con los objetivos que el cliente tiene al comprarlo.
–¿Esas premisas definen las operaciones locales?
–En la Argentina no tenemos un centro de diseño de productos, pero participamos en cada uno de los proyectos, enviando en forma adelantada los requisitos y las necesidades que tiene el consumidor argentino.
El segundo punto es la fabricación; estamos totalmente alineados con la visión GM. Nuestra planta de Rosario es una planta modelo que ha servido de referencia para desarrollar el actual sistema de manufactura global. Allí, en los primeros siete meses del año, ya fabricamos 67.600 unidades. Es la planta que más ha producido en el país.
El tercer aspecto es vender y, en ese sentido, estamos 10 puntos porcentuales por encima del crecimiento del mercado argentino, que está creciendo a un ritmo de 21% en promedio en el primer semestre del año.
–¿Cuál es el modelo actual de manufactura de GM?
–La diferencia con el modelo anterior es que se optimizaron todos los procesos. Se mejoraron cosas como la ergonomía de los puestos de trabajo, el tiempo asociado con cada operación e incorporamos distintos elementos para obtener un producto mejor. El concepto que se transmite es “no acepte, no haga y no transfiera” problemas. Antes, el vehículo pasaba por toda la línea de producción y llegaba a un lugar específico de “control de calidad”, donde se revisaba íntegramente todo el auto; si se descubría un problema, se debía desarmar todo y volver atrás. Se perdía tiempo y dinero, además que, frecuentemente, cuando se corrige un problema se crea otro.
Lean Management
El método de gestión que describe Rocha es el llamado “Lean Management”, que se enfoca en la implementación de procesos de mejora continua y en la máxima reducción posible de defectos y errores. Esta metodología de trabajo se complementa con procesos de mejoría continua. En este sentido, establecieron 56 elementos que soportan el proceso de manufactura “lean” o “sin desperdicios”.
–¿Este mismo modelo se aplica en todas las plantas de GM del mundo?
–Hoy tenemos dos tipos de plantas: las “Greenfield”, que son relativamente nuevas, construidas desde cero bajo estándares de cuidado del medio ambiente y reducción de desperdicios, y las “Brownfield” que son las que ya existían desde hace muchos años, por ejemplo las de Brasil. En estas últimas, se hizo un proceso de adaptación en los procesos productivos para equipararlas a la manufactura “lean”.
El modelo comenzó en una frase embrionaria en Alemania, en la planta de Eisenach. Pero la primera que se construyó desde cero fue la planta de la Argentina, que sirvió como “laboratorio”, y se replicó en las plantas que se levantaron en Shanghai (China), Rayong (Tailandia) y Gliwice (Polonia).
Diseño global
La nueva GM definió cinco centros de diseño de producto en todo el mundo: Australia, Corea, Alemania, EE.UU. y Brasil. En Brasil, se enfocan en el segmento de las pick ups (actualmente trabajan en la nueva generación de S-10); en Corea, se está diseñando la nueva generación de los vehículos más chicos, o “city cars”, mientras que en Alemania se diseñan los del segmento compacto y mediano.
–¿Esto fue un cambio destinado a crear productos globales?
–Sí. Antes todos hacían de todo, y teníamos situaciones donde, por ejemplo, había cinco tipos de Corsa distintos, lo cual generaba costos estructurales que no adicionaban valor a la cadena de valor productivo. Ahora, en cada centro se hacen diseños que contemplan las diferentes necesidades de cada mercado a los que llegarán los mismos autos. Ese balance entre las particularidades de cada cliente, haciendo de una sola vez el diseño, hace más sólida nuestra competitividad.
Clientes más exigentes
–¿Los clientes buscan buenos productos al menor precio posible?
–Yo creo que la respuesta es distinta dependiendo de los distintos segmentos. El consumidor argentino busca lo que atiende a su necesidad. Esto es también un punto distinto de la vieja y la nueva GM. Si me preguntan qué aprendimos de la bancarrota, mencionaría dos puntos: el primero, que tenemos que ser más humildes. Y eso es fácil decirlo, pero difícil de vivenciar para una empresa que ha sido líder mundial por 77 años seguidos. El segundo es escuchar más lo que quiere el consumidor. Nosotros creíamos que sabíamos todo de cómo tenían que ser los diseños, pero la verdad es que hay que estar siempre escuchando lo que el consumidor quiere.
–¿Qué instrumentos utilizan para reforzar los vínculos con los clientes?
–Hay distintas fases. Una es la investigación de mercado, que busca ver hacia dónde apunta el consumidor. Hay una segunda en la que hacemos encuestas y clínicas de productos; después que diseñamos los vehículos, convocamos a potenciales usuarios y se los mostramos bajo estrictos convenios de confidencialidad, para ver qué les gusta y qué no. Después de que un cliente adquiere un auto de la marca hacemos encuestas de satisfacción.
–En los últimos años, ¿ha ido cambiando el perfil del cliente?
–Creo que en cuanto a tecnología, sí, se ha vuelto más exigente. Los clientes cada vez quieren más y pagar menos, lo que es normal. Un ejemplo de esto es la evolución de la tecnología celular. Si el consumidor no fuese así de exigente, no se produciría tanto desarrollo tecnológico. En la industria automotriz pasa algo similar.
Gerenciamiento argentino
Un punto destacado por Sergio Rocha es que mientras en 1997, de 12 miembros del board de directores, sólo dos eran argentinos, actualmente la relación es inversa.
–¿Hay una gerencia de planificación en la Argentina? ¿Cómo es el proceso?
–Sí. Tenemos una planificación para el corto, mediano y largo plazo. El primero abarca un período de uno a dos años: qué vamos a tener en nuestro porfolio en este año y el próximo. Este punto es manejado por nuestra gerencia de Marketing, porque es la que está directamente en el mercado; pero las previsiones son revisadas mes a mes con la gente de Finanzas y de Producto.
La planificación de mediano plazo va de dos a cinco años. Ahí tenemos la parte de planeación de producto; vemos cuáles son las tendencias del mercado, a dónde se están moviendo los consumidores y cuáles son sus principales necesidades. Hacemos una revisión cada tres a seis meses. Además, dos veces al año llevamos nuestras necesidades a la corporación.
La tercera planificación es a cinco años en adelante y entra más en el área de la creatividad, el diseño y el estilo. Se trata de ver cuáles son las tendencias. Este proceso lo realizamos normalmente una vez al año.
–¿Hay que tener cualidades especiales para dirigir una empresa en la Argentina?
–Flexibilidad es la principal cualidad. Y otra cosa que se requiere del CEO es estar bien informado, porque el ambiente es muy dinámico. Hay que tener una visión a largo plazo, planear a mediano y ejecutar a corto plazo. Las cosas cambian. Hoy el peso está a 3,95, pero mañana, con un tipo de cambio distinto, cambiaría el posicionamiento.
–¿Cómo define su rol?
–Como el de un “facilitador”. Por ejemplo, la empresa en la Argentina tiene 3.300 empleados; es imposible para una persona estar encima del trabajo de cada uno. Es importante ser facilitador del trabajo de los demás, pasando un mensaje muy claro de “dónde estamos hoy”, “dónde necesitamos estar mañana”, y lo más importante, “cómo llegar allá”, facilitar ese camino, ya que sin duda quien lo hace es la gente que tenemos.
–¿Cómo es su relación con los empleados?
–Habría que preguntarle a ellos, pero puedo decir que soy una persona muy sencilla. Trabajo hace 30 años y no fui contratado como presidente. Empecé muy de abajo, como pasante, luego fui ingeniero mecánico, después estudié ingeniería industrial, hice un posgrado de diseño de carrocería y chapistería. Entiendo el lenguaje de la gente y crecí mucho pasando por distintos departamentos y haciendo distintas actividades: en total, cambié 13 veces de funciones en 30 años en GM. En ese período he vivido en cinco países distintos.
Hoy soy presidente por dos motivos. Primero porque trabajé toda mi vida y sigo trabajando. Nunca exijo a mi gente más de lo que me exijo a mí mismo. Estoy donde estoy porque me dieron oportunidades. Hoy, cuando miro para atrás y hago lo mismo para mi gente, no estoy haciendo ningún favor; es mi obligación.
–¿Cuál ha sido el mayor acierto y el mayor error?
–El mayor acierto fue haber vuelto y producir localmente. Hoy ser la automotriz que más produce en la Argentina es muy importante, porque demuestra que tenemos hechos y no palabras. Tal vez el mayor error fue haber tenido que salir de acá en 1978. Fue una decisión que se tomó por una cuestión política, económica y social. Nos quedamos afuera por 15 años. Si me preguntan si yo tomaría la misma decisión hoy, honestamente no lo sé. Pero siempre digo: hay que tener velocidad al tomar las decisiones. Segundo, hay que tomar riesgos; si me quedo esperando para tener todos los datos en mano, cuando tome la decisión quizás ya sea tarde. Tercero, hay que ser responsables de las acciones que se toman y no tener miedo a los errores, aunque es importante aprender de ellos.
–¿Dónde estará la empresa en cinco años? ¿Y usted?
–A GM Argentina la veo extremadamente bien posicionada en el mercado automotriz argentino. No significa que vayamos a ser primeros, pero sí vamos a estar muy bien posicionados.
En cuanto a mí, honestamente no sé donde estaré en cinco años. Me veo al menos tres años en la Argentina (firmó un contrato por ese tiempo). Y en unos 10 años, me veo en Brasil. Porque voy a estar cerca del retiro y quiero estar allá. Tengo un departamento en la playa (Guarujá) sobre una montaña, con vista al atlántico. Me veo allá tranquilo, leyendo los periódicos y quizás haciendo algún trabajo de consultoría.
