ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Jorge Carballeira (*)
La pregunta es: ¿existen casos donde se da la condición inversa? Ganar más invirtiendo menos. (O sea arriesgar menos, ganar más y dejar más dinero disponible para el inversor). Aunque parezca irracional, el caso es perfectamente posible cuando se trata de accionistas que influyen en empresas con ineficiencias de capital y alto costo financiero (mayoría de los mercados emergentes entre otros).
No obstante, nuestra experiencia indica que en muchos casos la eficiencia de capital no forma parte de la agenda principal de la empresa al menos por alguna de las siguientes razones:
• su lejanía con los resultado operativos (EBITDA), o;
• no percibirse como un tema controlable de corto plazo, o;
• la existencia de incentivos que lo hacen aplicable sólo en las crisis (se detalla más adelante).
A continuación, mencionamos algunas recomendaciones que podrían aplicarse para mejorar la eficiencia del capital a la vez de reducir la necesidad de inversión y mejorar el valor de la empresa mostrando más eficiencia al mercado (los inversores aprecian más a las empresas que utilizan mejor el capital invertido y superan su benchmark de ROI).
La eficiencia de capital
Su propósito fundamental es utilizar cada vez menos capital del accionista para el giro normal del negocio (o lograr expansión sin inversión marginal). En particular, persigue dos objetivos: reducir la inversión en capital de trabajo y reducir el gasto de capital. La reducción de la inversión en capital de trabajo apunta a reducir los días en la calle de las cuentas por cobrar, aumentar la rotación de los stocks, aumentar el plazo de pago de las deudas de manera costo-efectiva, etc. La reducción del gasto de capital apunta a maximizar la capacidad instalada, evitar de manera costo-efectiva mayores inversiones en bienes de uso, apalancar la capacidad ociosa, buscar el óptimo entre hacer o comprar, etc.
Las decisiones de eficiencia de capital siempre entran en tensión con el riesgo operativo (ejemplos: capacidad máxima vs estrés de planta; condiciones de pago vs calidad de proveedores; reducción de inventarios vs quiebres de stock; reducción de días en la calle vs relacionamiento con clientes; etc.) Y el costo operativo del trade-off (ejemplos: hacerlo en la fábrica o subcontratarlo; comprar el activo fijo o alquilarlo; etc.).
Dada su relevancia habrá que asegurarse que estas tensiones estén controladas, pero todavía más habrá que asegurarse que no sean la excusa para no hacer nada (evitar la tensión), ya que el valor marginal de capitalizar estas economías de eficiencia de capital siempre será significativamente mayor que cualquier impacto de tensión razonablemente gerenciado (lamentablemente el decisor siempre tendrá incentivos a priori para no hacer nada, ya que el costo de oportunidad de no hacer es menos visible para la jerarquía que el impacto de una tensión mal gerenciada, la cual se refleja en el EBITDA).
Ganancias de eficiencia de capital
A continuación, una breve enumeración de estrategias para reducir el costo de capital ordenadas por los focos típicos de la inversión de capital: 1) eficiencia de propiedades, planta y equipo (PP&E); 2) eficiencia de inventarios y 3) eficiencia de cuentas por cobrar y por pagar.
La lista no es exhaustiva sino sólo orientativa y con el propósito de fijar conceptos:
Eficiencia de propiedades, planta y equipo
• Racionalizar drivers de uso de capital (productos/servicios no rentables, controles ineficientes, etc.).
• Explorar opciones alternativas a la propiedad (externalización, leasing, alquiler, sale-lease back).
• Consolidar (call centers, sucursales, data centers, hardware, líneas de producción y servicio, etc.).
• Reconvertir o desinvertir activos de baja utilización.
• Extender vidas útiles mejorando el mantenimiento y la adquisición.
• Asegurar factores críticos de inversión eficiente (flexibilidad, escalabilidad, balance demanda, etc.).
• Asegurar adquisiciones en línea con demanda (reducir excesos de capacidad en la compra).
Eficiencia de inventarios
• Racionalizar drivers de niveles de inventarios (stock-keeping units, lotes, incertidumbres, desinformación, etc.).
• Fomentar modelos de bajo nivel de inventarios (build-to-order, JIT, servicio vs valor, VMI, etc.).
• Mejorar tiempos relacionados (aprovisionamiento, distribución, order-to-fullfilment, etc.).
• Mejorar soporte de información (forecasts, calidad de datos, etc.).
Eficiencia de cuentas por cobrar y por pagar
• Revisar estrategias de crédito con clientes.
• Vincular estrategias de crédito a clientes con estrategias de crédito de proveedores.
• Utilizar analytics avanzados para mantener la calidad del scoring y prevenir problemas de cobranza.
• Reaccionar en forma temprana en la mora con prácticas probadas y estandarizadas.
(*) Jorge Carballeira es socio de PricewaterhouseCoopers. Este es el tercero de una serie de cinco artículos, a modo de ensayos breves, sobre un tema de creciente importancia en la literatura empresarial: “Value Based Management”.
