Crear y mantener valor, más allá de mitos y modas

ANÁLISIS | Entrevista

Por María Teresa Lavayén

Bill Huyett
Foto: Gabriel Reig

Es un imperativo: tras la crisis, resurge la aspiración de volver a la normalidad, al “business as usual”, recuperar niveles de crecimiento. ¿Es eso posible en la actual circunstancia o este reciente remezón –también conocido como “la gran recesión”– ha cambiado definitivamente las reglas del juego?
En todo caso hay una profunda conmoción en el desarrollo del pensamiento estratégico. Los modelos en boga durante la década pasada y buena parte de esta, parecen haber recibido su certificado de defunción con la crisis que, como advierten importantes analistas, nadie puede jurar que ha terminado.
En medio de discusiones intelectuales, de cuestionamiento a modas efímeras en teorías empresariales, y de orfandad de nuevas ideas, se alza una voz que defiende valores y criterios estables. Dado que la verdadera crisis es de crecimiento y de creación de valor, allí debe centrarse el foco.
Bill Huyett es socio de McKinsey (en la oficina de Boston), una de las consultoras globales de mayor prestigio y presencia mundial. Junto con otros dos colegas de la misma firma, acaban de publicar Value, un libro que en apariencia se centra en finanzas corporativas, pero que trasciende a los temas centrales de management al abordar los principios básicos de la creación de valor para las empresas y para la economía.
Sobre cómo desafiar la sabiduría convencional en la materia, desmitificar prácticas habituales y mantener un criterio independiente versó esta entrevista realizada en la oficina de McKinsey en Buenos Aires.

–Parecería haber decaído el interés por asistir a conferencias sobre management o leer libros de estrategia. ¿Qué ha ocurrido? ¿Esta década no ha producido nada nuevo en pensamiento estratégico?
–Creo que es justo decir que no ha habido mucho de nuevo en estrategia empresarial y pensamiento sobre los roles de empresas de todo tipo y el papel que juegan en la economía.
En realidad, una de las razones por las cuales escribimos un libro llamado Valor es introducir cuatro principios centrales basados en 50 ó 60 años de conceptos básicos de economía y matemáticas. En nuestra experiencia advertimos que cualquiera sea el sector de la economía o el país, los gerentes operativos han encontrado siempre varios obstáculos para aplicar esos principios fundamentales de finanzas.

–¿Podría explicarlos sintéticamente?
–El primero es que la riqueza se crea para las empresas, para las sociedades y países pero prestando atención a tres variables: 1) margen de ganancia, 2) rotación de capital y 3) crecimiento. La combinación de las tres puede describir la creación de valor de cualquier empresa económica que avanza.
Muchas veces los equipos gerenciales se concentran en una sola o dos, pero si no se manejan las tres se corre el riesgo de reducir el valor para los propietarios y por extensión para la sociedad. Un ejemplo clásico: si usted tiene una empresa con alto retorno sobre el capital, altos márgenes de ganancias y alta rotación de capital. Lo más importante para crear valor en ese caso es crecer más rápido porque usted tiene una empresa rentable. Entonces, cuanto más grande es el negocio mejor; en este caso hacerla crecer quiere decir invertir más en investigación y desarrollo, más en ventas y marketing, acrecentar la demanda primaria, acrecentar participación en el mercado, desarrollar nuevos productos. Esta es la fuente de riqueza más importante para hacer crecer una empresa rentable más de lo que crece hoy.
Sin embargo, muchos gerentes se resisten a aumentar sus gastos porque así reducirán un poco su margen de ganancias. Pero las matemáticas son claras: las empresas bien manejadas que gastan más dinero para crecer crean valor y son premiadas en la bolsa de valores.
Cuando ocurre al revés, si usted tiene una empresa que no está obteniendo suficientes retornos sobre el capital invertido –digamos que porque emplea demasiado capital en su manufactura, por ejemplo– la prioridad gerencial debería ser no hacer crecer esos negocios hasta que el equipo gerencial haya encontrado la forma de reducir la cantidad de capital que hace falta para manejar ese negocio o haya logrado elevar márgenes de ganancias para que el retorno sobre el capital que hace falta para manejar el negocio supere el costo de capital.
Por lo general, en esos casos, no es haciendo crecer la compañía que se la va a hacer más rentable. La prioridad gerencial tiene que ser elevar el retorno sobre capital invertido por encima del costo del capital.
Entonces, el primer principio es asegurarse de tener una empresa que cree valor nuevo, sea a través de crecimiento o de expansión de márgenes de ganancias o de la combinación de ambos.

No engañarse, ni engañar
–¿Qué ocurre con fusiones y adquisiciones?
–Precisamente, el segundo principio es lo que llamamos “conservación de valor”. Otra manera de describirlo es “no traten de engañarse o engañar a sus inversores haciendo movimientos con valor existente”. Eso no crea valor. Valor se crea, según el primer principio, haciendo crecer las ganancias, creciendo o reduciendo la intensidad del capital.
Si lo que se hace es dividir el valor existente mediante operaciones financieras que no figuran en el balance, lo único que se hace es encontrar nuevas formas de distribuir y explicar ese valor. Hemos encontrado que en muchos países una proporción desmedida del tiempo gerencial se dedica a ver cómo se financia o cómo se explica algo. Por alguna razón creen que las recompras de acciones, por ejemplo, son importantes, pero no crean valor para nadie, simplemente mueven de lugar valor existente. Creemos que el tiempo dedicado por la gerencia a este tipo de cosas es una pérdida de tiempo. Vehículos complejos, como los derivativos, demuestran –con la crisis que acabamos de tener– que no crean valor para los dueños.
Entonces, solo se conserva valor implementando el primer principio. Usando el tiempo gerencial en hacer crecer la compañía y aumentar la rentabilidad.

–¿Y sobre el nivel de remuneraciones a los altos ejecutivos?
–El tercer principio afecta específicamente a las empresas que cotizan en bolsa y que tienen un precio en el mercado: “la impronta de las expectativas”. Especialmente en los grandes mercados de capitales, existió la tendencia de medir y remunerar a la alta gerencia según el retorno total para los accionistas; según cuánto se aprecie ese capital en un determinado período.
El peligro con esa medición es que el cambio en el precio de la acción de una compañía no indica cómo está desempeñándose esa organización. Lo que sí indica es cuánto esperan los inversionistas que va a cambiar el desempeño en el futuro. De modo que un número alto de retorno total para los accionistas es a menudo un premio muy mejorado y no necesariamente un premio al alto desempeño. Entonces, hay que tener mucho cuidado en no vender la empresa a precio excesivo para hacer que suba el precio de las acciones.
Pero hay situaciones difíciles. A Microsoft, por ejemplo, en los 80 y 90, le resultó muy difícil lograr que bajaran las expectativas de los inversionistas. Pero en la mayoría de las empresas es posible tener más cuidado en el manejo de lo que dicen los analistas inversores sobre desempeño futuro. Si uno exagera las expectativas, está más expuesto a desilusionar a los inversores y lo que probablemente suceda es que las acciones van a dar un salto hacia arriba, pero después ese precio se estancará por años y ese no es un patrón que agrade a los inversionistas ni a los empleados, a quienes a veces se les paga con opciones de acciones.

Principio del “mejor dueño”
El cuarto principio es el más importante para corporaciones grandes y diversas y se llama el principio del “mejor dueño”. El valor de cualquier empresa económica no es un número fijo. Es una función de quién es el due­ño/a de ese negocio. Algunos propietarios son mejores que otros en generar crecimiento y negocios. Algunos son mejores en atraer talento. O sea que no hay un número fijo para definir el valor de ese negocio, sino que depende del contexto y de sus dueños. Las implicancias de esta idea afectan la cartera de las modernas corporaciones multinegocios, las fusiones y adquisiciones y también afectan la desinversión en negocios, o sea, su venta.
El primer punto es que la cartera de una corporación no debería ser estática porque la naturaleza del mejor dueño beneficia el cambio en el tiempo. Por ejemplo, las empresas de capital de riesgo evolucionaron porque son mejores dueños de empresas start-up; porque tienen o han desarrollado el tipo de habilidades necesarias para evaluar nuevas tecnologías, nuevos planes de negocios y el talento para crear nuevas empresas. Todo eso es muy específico y ellas lo tienen. Una empresa como IBM no lanza, por lo general, nuevas empresas, no tiene esas habilidades. Pero las firmas de capital de riesgo sí.
Por otro lado, el surgimiento de empresas de capital privado en todo el mundo, deriva, creemos, de habilidades que desarrollaron mejorando el desempeño de negocios muy maduros y en declinación y, en algunos casos, mal manejados. Hay una clase de empresas de capital privado que se especializan en reconvertir negocios.
Entonces, las empresas modernas, de cualquier tipo, son “mejor dueño” durante la fase cuando hay rápido crecimiento, expansión de productos o mercado global y cuando se necesitan recursos de capital y talento que esos multinegocios pueden traer. Entonces, la cartera de productos no debe ser estática porque hay que prestar atención al tipo de negocios que habría que comprar, o porque se podría crecer más rápido, o porque podrían traer economías de escala o brindar experiencia geográfica.
Y esto se relaciona con el tema de las fusiones, adquisiciones y valuación.
Los datos dicen claramente que las empresas que han creado más valor mediante crecimiento emplean una combinación de crecimiento interno y fusiones y adquisiciones, en distintas proporciones. Esto varía según el sector de la economía pero descubrimos que hay muy pocas empresas que pueden crecer solo con crecimiento interno o solo con fusiones y adquisiciones y triunfar. Hay algo mágico en la combinación de adquisiciones estratégicas y las habilidades internas que es más poderosa que cualquiera de las dos por separado.
Pero hay un doble peligro. El primero es el precio de la adquisición para el que compra. Si el precio es demasiado alto, el comprador está pagando según el cálculo de lo que será el cashflow futuro del negocio. Y cuando se es demasiado optimista sobre los ingresos y ganancias de esa empresa, si se subestima el costo y el capital necesario, se estará pagando hoy por las expectativas futuras del negocio. O sea que si se es demasiado optimista se paga demasiado al vendedor y se crea valor, pero para el vendedor y no para los propios accionistas. De manera que el cuarto principio, el mejor dueño, aconseja a los gerentes sobre cómo ser específico y riguroso con respecto a cuánto valor se creará con ese activo y cuáles son los riesgos de esa creación de valor para poder pagar la adquisición de una forma que mantenga valor para usted como comprador.
La segunda implicancia es que cuando usted adquiere un negocio, casi siempre necesita integrar el negocio adquirido a sus negocios existentes. Y lo que observamos es que el nivel de habilidades de las empresas que compran para hacer esa tarea de integración varía mucho. Pocas empresas son buenas en la tarea de integrar equipos. Y cuando no cumplen con los plazos en los tiempos previstos, corren el riesgo de no crear el valor que prometieron en el momento de cerrar la operación. En síntesis, el cuarto principio es el más amplio porque gobierna la cartera de productos, los agregados a esa cartera y la integración de actividades asociada a la compra de nuevos negocios.