Nuevos desafíos de la industria de genéricos

ANÁLISIS | Entrevista

Por Carina Martínez

Alejandro Wellisch
Foto: Gabriel Reig

La rivalidad entre las compañías denominadas “innovadoras”, que investigan, desarrollan y producen nuevas drogas, y cuyos productos quedan protegidos por patentes, y las fabricantes de genéricos, que elaboran estos productos una vez que las patentes han vencido, fue virando hacia la complementariedad, como estrategia para seguir creciendo.
De acuerdo a Alejandro Wellisch, gerente general de Sandoz para Latinoamérica Sur (la Argentina, Bolivia, Chile y Paraguay), al día de hoy, no existe entre las 10 principales compañías farmacéuticas innovadoras, alguna que no haya establecido vínculos estrechos con su par de genéricos, ya sea mediante alianzas, comprando empresas o incorporando productos de otros mercados.
Novartis fue pionera en identificar el rumbo que el negocio de medicamentos estaba tomando. Criticada por sus competidores en su momento, en mayo de 2003, agrupó a 14 de sus sociedades de genéricos bajo la marca Sandoz (retomando el nombre de la firma suiza que, junto con su compatriota Ciba-Geigy, dio origen a Novartis en 1996) y sumó al grupo una compañía dedicada exclusivamente a la producción de genéricos.
Actualmente, Sandoz es la segunda fabricante de genéricos del mundo (escolta de la israelí Teva), en cuanto a sus ventas anuales.

Un camino hacia el liderazgo
Con apenas 36 años, Alejandro Wellisch ya cuenta en su haber con un fructífero recorrido profesional.
Su entrada en el mundo laboral comenzó en la automotriz Chrysler, donde trabajó tres años. En 1999, se retiró de la firma para armar su propia compañía: un sitio de Internet vinculado al mundo de la cosmética, proyecto que, sin saberlo, sería el puntapié inicial de su carrera en la industria farmacéutica.
Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de San Andrés, partió hacia EE.UU. a realizar un MBA en la Universidad de Cornell, Nueva York. Destino mediante, fue justamente esta universidad la que el laboratorio Pfizer eligió para reclutar colaboradores. La búsqueda: alguien que tuviera cierta experiencia en productos cosméticos y en herramientas tecnológicas. “Creo que era la única persona que cumplía con esos requisitos…”, bromea Wellisch.
Luego de casi siete años en Pfizer, repartidos entre Nueva York y México, recibió la oferta de Sandoz para incorporarse al staff de la Argentina. Dos años atrás, con su esposa y tres hijos, Wellisch retornó al país para tomar la dirección de la compañía. En marzo de 2011, fue ascendido al cargo regional que mantiene actualmente.

Genéricos difíciles de producir
Tal como relata Wellisch, la misión de Sandoz es proveer productos genéricos con altos estándares de calidad y facilitar su acceso a la población.
Su foco son los productos de alta especialidad, que requieren grandes inversiones en tecnología, altos estándares de calidad y mucha expertise. Si bien desarrolla productos específicos para ciertas especialidades, como base, cuenta con una línea general de productos masivos.
“La línea general es la más importante en cuanto a volumen, a escala mundial, por tratarse de productos masivos –relata el ejecutivo–. Sin embargo, el crecimiento se dirige más bien hacia la alta especialidad. Nuestra diferenciación son los productos que requieren alta tecnología y grandes inversiones para su desarrollo, denominados “difficult to make generics” (genéricos difíciles de hacer).
Sandoz es una de las pocas compañías de genéricos con investigación clínica. Cuenta con 10 centros de investigación en el mundo, uno en América latina (Brasil) y el resto en EE.UU., Canadá, Alemania, Austria, Eslovenia e India. Esto se debe en gran parte a que su diferencial es el trabajo con biosimilares (genéricos de productos biotecnológicos), a lo que pocas compañías se animan.
Además, se suma la necesidad de cumplir con las exigencias de las estrictas normas de calidad que se imponen para todos los productos de Novartis Holding. “Consideramos que, para desarrollar algunos productos, necesitamos pasar primero por algunas etapas de investigación, de forma de asegurarnos que estos cumplen con todas las normativas de calidad en los distintos procesos”.

Desafíos del negocio farmacéutico
La industria farmacéutica mundial enfrenta grandes desafíos que la han obligado a moverse en busca de nuevos negocios.
De acuerdo a Wellisch, además de la presión impuesta por el control del gasto (cost containment) sobre todo en Europa y EE.UU. –”algo que está en la agenda de cualquier funcionario de Gobierno”–, existe un aumento de la regulación y un proceso vertiginoso de expiración de patentes: se calcula que entre 2011 y 2015 vencen patentes por unos US$ 240.000 millones.
Por supuesto, esto último a Sandoz la beneficia, ya que para las compañías de genéricos, la producción comienza cuando las patentes caducan. Pero a su vez, impone un gran desafío, ya que no es tarea fácil estar a la vanguardia en la producción de genéricos que sustituyan estos productos. Requiere de un engranaje muy aceitado y cuantiosas inversiones.
“Es muy importante ser el “first to market”, (el primero en llegar al mercado). Tal es así, que si un producto pierde la patente un día X, a la hora 00:01 de ese día, ya hay camiones que comienzan a cruzar la frontera, para lograr que la compañía sea la primera en llegar al distribuidor. Parece simple, pero implica logísticas de registro, de trabajo en la planta y de actividad regulatoria muy importantes. Más aún, teniendo en cuenta que Sandoz tiene más de 1.000 moléculas en el mercado y, por lo tanto, podría decirse que de casi todos los productos que pierden patente, la compañía cuenta con algún desarrollo en el mundo”.

Cambio de modelo, nuevas tendencias
“El modelo está cambiando y va a seguir cambiando –asegura– Wellisch. Hasta hace unos años, el modelo tradicional era ‘investigo un producto, saco una droga exitosa, empiezo a comercializarla y estoy protegido por una patente, que en promedio dura entre 17 a 20 años’. Hoy, al perder las patentes, las compañías farmacéuticas están obligadas a encontrar nuevos negocios, y buscan también seguir comercializando aquellos productos sin patente”.
Así, la producción de genéricos, muy mal vista años atrás por las empresas innovadoras, se convierte ahora en una eficiente estrategia para hacer crecer el negocio.
En el marco de esta estrategia, Wellisch a su vez identifica dos áreas fundamentales que permitirán el tan esperado crecimiento: los mercados emergentes y la biotecnología vinculada a la producción de genéricos (biosimilares).
Tal como relata el ejecutivo, los países emergentes vienen creciendo a tasas de doble dígito, lo cual no sucede en Europa y EE.UU. desde hace más de 10 años.
“En estos países, el desafío es incentivar el acceso a la salud por parte de la población. Los mercados emergentes están incrementando la cobertura de la salud y la llegada de los últimos tratamientos, tecnologías y tendencias. El tema de la salud está muy vinculado al desarrollo económico del país; un mayor desarrollo económico se traduce en más políticas de salud y más compra de medicamentos”, explica Wellisch.
En cuanto a la biotecnología, que requiere grandes inversiones y complejidad altísima en su manufactura, Sandoz lleva la delantera. “Somos la única compañía que tiene tres productos biosimilares aprobados por EMEA (Europa) y FDA (EE.UU.). En la Argentina, lanzamos el año pasado el primer producto biosimilar, la hormona de crecimiento. Hoy tenemos 10 desarrollos a escala mundial de estos productos”, enfatiza.

El negocio en la Argentina
La compra del laboratorio Labinta a su propietario Roemmers en 2001 por parte de Novartis Generics fue el puntapié inicial de la producción en el país. La experiencia que la firma ya tenía en el mercado argentino y el ser este el tercer mercado farmacéutico regional hicieron que el tener una planta propia se convirtiera en una alternativa atractiva.
Si bien 2001 no fue un año fácil, la apuesta se orientó al largo plazo. “La razón fue la creencia –correcta– de que el mercado farmacéutico argentino iba a seguir creciendo. Una apuesta que salió muy bien, por cierto, porque la industria viene creciendo a razón de 22-23%. La Argentina es uno de los pocos mercados farmacéuticos que crece en unidades a tasas de 5 a 6% (o sea, sin contar los aumentos de precios)”, indica Wellisch.
Las tasas de crecimiento del PBI entre 7 y 8% –que influyen en la mejora de la salud– y la existencia de un mercado no saturado explican esta expansión.
“En la Argentina hay mucho lugar para lanzar nuevos productos e innovaciones. El médico argentino tiene un estilo más bien europeo, conservador, le cuesta un poco innovar en cuanto a tratamientos. Por eso, las empresas que hemos desarrollado y traído nuevos productos trabajamos con la comunidad médica, para mostrar con evidencia científica por qué estamos abogando por un producto versus otro: porque hay una mejora real en el tratamiento del paciente, en la respuesta, y en algunos casos, un costo más bajo para el paciente y la seguridad social”, enfatiza.
La planta de productos oncológicos, principalmente inyectables (una de sus especialidades), está aprobada por EMEA, Japón y otros países. La Argentina exporta cerca de 35% de lo que fabrica, a más de 30 mercados.
Para contrarrestar los aumentos de costos de los activos importados y de los salarios, Sandoz Argentina optó por expandirse. “Este año crecimos 58% versus igual período del año anterior; estamos entrando en nuevas líneas de negocios, incursionamos en el área de trasplantes, lanzamos el año pasado la hormona de crecimiento, como primer producto biosimilar, y seguimos fortaleciendo la línea general, de oncología inyectable y de sólidos orales”, relata Wellisch.

El CEO como facilitador
Sus 15 años de experiencia convencieron a Alejandro Wellisch de que el principal rol de un gerente general es lograr que las distintas áreas de la compañía puedan obtener los recursos necesarios, no solo económicos, sino de distintos tipos, y facilitar la comunicación entre ellas. “Esto es algo que no se enseña en la universidad ni en las escuelas de negocios. Se aprende en el día a día. Una vez, uno de mis jefes me dijo: ‘En la posición en que estoy, 80% del tiempo es el manejo de gente, y el manejo de temas vinculados con la gente’. En el momento, pensé que exageraba, pero ahora, creo que se quedó corto. Diría que 90% es manejo de gente y temas vinculados con la comunicación, el management, el liderazgo de las personas, la interacción entre las áreas. Se puede entrenar a alguien en temas de estrategia, finanzas o en lo comercial. Pero lo referido al manejo de las personas es algo que uno va aprendiendo. Parte es innata y parte se va adquiriendo con la experiencia”.
“La organización refleja lo que el CEO hace, dice y cómo se mueve. Me gusta sentarme con la gente a discutir los planes y no solo con los directores de cada área. Prefiero que cada uno participe y que me desafíen; ser un jugador más del equipo. En cada área, cada uno es más experto que yo en determinados temas. Tengo una visión un poco más global, y los desafío, pero en definitiva quiero que demuestren que, si tienen algo para proponer, estén convencidos de eso. Esto motiva mucho, porque todos participan en las decisiones de la compañía”, asegura.
A pesar de su estilo informal y abierto, no fue fácil para Wellisch lograr el acercamiento de los colaboradores. “Me costó muchísimos meses empezar con esa dinámica; que la gente rompa la relación estructurada que se tiene con un gerente general y se acerque. Hoy no sucede en el grado en me gustaría, o de la manera en que se da en otros mercados, (como en EE.UU.), pero fue mejorando”.
En el relativamente corto tiempo que Alejandro Wellisch se incorporó a Sandoz, ha logrado identificar claros aciertos estratégicos. Por un lado, el haber continuado con el desarrollo del negocio de especialidades, como las hormonas de crecimiento y los productos oncológicos, que viene creciendo a tasas muy altas. Por otro, el haberse focalizado en ciertas áreas.
“Cuando ingresé a la compañía, había dos productos para un área, tres para otra… De esa manera, perdíamos foco; era imposible poder prestarle atención a todas las áreas de línea general. Fue así que nos especializamos en determinadas áreas como, cardiología, respiratoria, antiinfecciosos, antibióticos y pediatría. Esta focalización nos ha permitido crecer a tasas de 58% respecto del primer semestre del año anterior”, asegura.