Es una discusión que no cesa. La literatura empresarial se puebla continuamente de nuevos aportes que buscan precisar la esencia de la responsabilidad social, su conexión con el modelo de desarrollo sustentable, sus contradicciones y restricciones, pero también los nuevos elementos que aparecen cuando se registran los cambios centrales que se están dando en el mundo.
Lo que sigue es una colección de breves ensayos que reflejan la intensidad de este debate y perfilan “the state of the art” en la materia.
La posición correcta
Todo está en el ojo del que mira
Qué es más responsable socialmente para una empresa estadounidense: ¿proteger empleos nacionales o dar empleo a pueblos empobrecidos en países en desarrollo? ¿Prohibir alimentos genéticamente modificados o admitir el papel que cumplen en combatir la desnutrición? ¿Alimentar sus usinas con petróleo o usar electricidad generada por carbón?
El tema de decidir cuál posición es la “correcta” es resbaladizo porque, como el comercio justo y la justicia social, la Responsabilidad Social Empresaria es un concepto maleable que depende del ojo del que mira.
¿Desea usted que a su negocio se lo reconozca por su compromiso con la Responsabilidad Social Empresaria? En ese caso, va a tener que ser muy cuidadoso en el manejo de lo que se gana y lo que se pierde, en el equilibrio entre los intereses de corto y largo plazo y en la evaluación de las posibles consecuencias no contempladas. Distintos públicos (o grupos de interés) juzgarán las elecciones que usted haga según sus diferentes perspectivas. Su tarea será seleccionar los temas y determinar el mejor curso de acción para su organización. Allí es donde se torna incierto si no comienza por el principio.
Toda empresa tiene recursos limitados para incursionar en su misión. Es posible que las iniciativas de responsabilidad social conduzcan al descuido inintencionado de las responsabilidades que los líderes de la organización ya contrajeron en virtud de sus respectivos roles: llevar adelante los intereses de la organización.
Piense en la definición básica de lo que una compañía es: un conjunto de personas que se reúnen para embarcarse en un proyecto definido. Como líder de la organización, su primera responsabilidad es con la empresa y sus stakeholders (todos los grupos afectados por ella), los inversionistas que han confiado sus recursos para ayudarla a crecer y prosperar y los empleados que invierten en la compañía su tiempo y su reputación profesional. Todos esperan que usted haga todo lo que está en su poder para lograr los objetivos de la empresa.
Rol e impacto en la sociedad
Dicho esto, también hay que decir que todos los líderes de empresas deben realizar continuamente análisis del rol que sus respectivas compañías tienen en el mundo y su impacto en la sociedad. Las acciones de una empresa colorean las percepciones, conductas y bienestar de sus clientes, clientes futuros y de la comunidad toda, afectando su propia salud además de la del mundo que la rodea. Como emprendedor conciente, usted tiene la responsabilidad de considerar las implicancias de cada decisión que toma sobre la reputación y el negocio de su compañía.
También tiene la responsabilidad de no arriesgar los activos de sus accionistas en distracciones, no importa cuán valiosas puedan ser en el amplio contexto social. Si bien nadie está a favor del hambre mundial o contra las granjas familiares, hasta esos temas tan populares pueden convertirse en distracciones. Como regla general, cuanto menos directamente esté ligado un tema a la experiencia central de una empresa, menos deseos mostrará ésta de adoptarlo. Algunos ejemplos pueden ayudar a ver la distinción entre esfuerzos centrales y extraños de responsabilidad social.
Toms Shoes fue fundada con la misión social de acompañar cada par de zapatos comprado con un par de zapatos nuevos para un niño necesitado. En su caso, la misión social es la misma que la misión de la compañía (y está generando muchos imitadores por estos días). Newman’s Own fue fundada sobre el principio de donar todas las ganancias a obras de caridad (y lo hace. Hasta ahora ha donado US$ 330 millones). En el caso de estas dos compañías, los programas de Responsabilidad Social Empresaria son inseparables de sus misiones.
Por otro lado, hace un par de años Pepsi destinó gran parte de su presupuesto de marketing al “Refresh Project,” un ambicioso esfuerzo de distribuir US$ 20 millones a organizaciones que ofrecieran “ideas refrescantes para cambiar el mundo.” Si bien la gerencia de la compañía se enamoró del proyecto, las ventas cayeron casi 10% en los primeros nueve meses de 2010 y Pepsi perdió market share. Esta es una corporación que brinda empleo a casi 300.000 familias y administra los recursos de más de 50 millones de accionistas. Tal vez ellos habrían sugerido una mejor manera de hacer una buena obra.
Antes de invertir recursos o reputación de la compañía en una iniciativa social, hay que recordar que la primera responsabilidad es actuar en nombre de los stakeholders. No hay que confundir sus objetivos con la necesidad de alguna otra forma de responsabilidad social. Mientras la compañía se comporte de forma responsable, lograr ganancias, creando empleo, aumentando riqueza y mejorando la salud de la compañía, es la cosa más socialmente responsable que puede hacer.
(Condensado de un ensayo de Steve McKee, autor de When Growth Stalls: How It Happens, Why You’re Stuck, and What tod Do About It.)
El gran debate
Un reto a la nueva realidad
Para algunos, una estrategia de marketing, para otros una política empresarial indispensable a aplicar en el futuro, aun cuando no se sepa bien de qué se trata. Fue un interesante debate sobre el significado semántico de la sigla y el concepto al que alude. La conclusión es que nadie sabe bien qué significa la RSE.
El debate, inspirado en un artículo del profesor Aneel Karnani, columnista de Wall Street Journal, reunió a un grupo de destacados periodistas y representantes de firmas multinacionales. Christine Arena, moderadora del encuentro, reflexionó luego que si bien ella intentó conducir la conversación hacia un punto en el que un “lado” prevaleciera, a los pocos minutos entendió que sus esfuerzos eran fútiles. Según un estudio publicado por Wiley InterScience, hay aproximadamente 37 diferentes definiciones de RSE girando en el mundo de los negocios. ¿Deberían las corporaciones con buenas intenciones adoptar los standards de Cradle-to-Cradle o B-Corp? ¿O tal vez regirse por Global Compact o el Social Acconutability 8000? ¿El comercio justo o comercio ético hacen la gran diferencia? ¿Quién sabe?
Lo que queda claro es que la vieja escuela de la retórica del RSE falla en sus objetivos. Esto es algo en lo que parecen acordar ambos bandos. “El problema con la retórica es que puede crear confusión con respecto a cuál es el corazón del negocio y qué se dice para satisfacer al público”, sostiene Chrystia Freeland, periodista de Reuters, quien apuntó a campañas de BP y Goldman Sachs como ejemplo de hipocresía marketinera.
Más allá de los problemas de lenguaje y de los claros intentos de “lavado verde”, hay un punto que quedó claro entre los participantes. Cuando la llamada RSE es efectiva –cuando genera tanto valor para los accionistas que las corporaciones no pueden dejar de invertir en ella– entonces ya no se le llama RSE sino una buena estrategia de negocios. La multimillonaria inversión de GE en energías limpias y en un sistema de salud asequible es una clara muestra de esta realidad.
Según Dave Stangis, de Sopas Campbell, la RSE no está en Campbell porque es “agradable”, sino porque mejora la empresa. “Atrae dinero de la cadena de suministro, nos hace más ágiles e impulsa la innovación”.
Pero, más allá de la demostrable tendencia hacia los negocios manejados según la RSE, Karnani insiste en que las corporaciones no tienen obligación de resolver las enfermedades sociales. Ee es el rol de las regulaciones gubernamentales. “Los Gobiernos son mucho más efectivos protegiendo los bienes públicos que ninguna campaña de RSE”.
Brújula estratégica
Acá es donde se puede hacer una segunda distinción. Una cosa es conducir los negocios éticamente (comerciar según criterios legales). Otra cosa es cuando las corporaciones utilizan las leyes como una brújula estratégica. Lo que hacen los que siempre juegan a estar al día.
“No vivimos en un mundo donde el único trabajo del Gobierno es crear y hacer respetar las reglas y el único trabajo de las empresas es vender productos y servicios”, dice Aaron Cramer, de BSR. “Vivimos en un mundo transparente, un mundo conectado globalmente, un mundo en donde la sociedad civil juega un importante rol, donde los mercados globales existen, pero el Gobierno global no”. Más allá de que la definición de RSE sea poco clara, se trata fundamentalmente de colaboración, lo que significa tratar de alcanzar óptimas soluciones de manera más rápida que esperando por resoluciones o a que los negocios avancen independientemente, sostiene Cramer.
“Lo que está sucediendo actualmente es una lucha por determinar cómo serán los mercados del futuro en un mundo que está cambiando rápidamente, donde todas las viejas certezas se están quebrando”, sostiene Matthew Bishop, de The Economist. “Ahora todos somos trabajadores, consumidores, capitalistas y votantes. Y estamos tratando de sacar adelante correctos acuerdos institucionales para gobernar el nuevo mundo”.
Entonces, ¿en qué punto es donde el gran debate sobre la RSE divide las aguas? Quizás justo donde empezó, o quizás pensando en la siguiente disyuntiva: responder o no a la nueva realidad. Dave Stangis, de Fundación General Electric, lo dice así: “No se trata de un debate acerca de si está bien o mal, o de ganar o perder. Para mí es acerca de cambiar el mundo, una compañía a la vez, o sentarse allá afuera a hablar acerca de aquello que no sucede”.
John Elkington, un precursor
Ante un cambio sideral
La agenda empresarial es mucho más amplia. Pero parte de esa extensa agenda es la cuestión social y mucha gente en los negocios se ha tornado realmente reacia a enfocar este tema, particularmente en la comunidad de negocios de Estados Unidos. De hecho, en la reciente campaña presidencial casi ni se menciona el tema.
En 1994 John Elkington creó el concepto de la triple línea básica para la gente de negocios. El desarrollo sustentable (que luego se denominó ecoeficiencia) consiste en cómo se hace o se ahorra dinero a través de la eficiencia de recursos y el mejor manejo de la energía y del agua. Ahora, Elkington considera que eso es una parte importante, pero la agenda es mucho más amplia.
Pero Elkington cree que estamos viendo un cambio sideral en este tema y entendiendo que en un mundo de 9.000 ó 10.000 millones de personas para la segunda mitad de este siglo va a ser imposible si no encaramos cambios profundos. No importa cuánta innovación tecnológica logremos o cuánto transformemos los sistemas políticos y económicos. En cierto punto tendremos que llegar a que no solo hemos de cambiar la forma en que la gente piensa sino la forma en la que la gente se comporta, y es dentro de esta área donde la innovación social juega potencialmente.
Muchas compañías se han comprometido en esta suerte de innovación social y en la agenda de sustentabilidad, a través de departamentos y presupuestos de asuntos públicos, ciudadanía y Responsabilidad Social Empresaria. Por ejemplo, durante los últimos cinco años General Electric ha desarrollado su “Desafío ecomaginación” y la empresa ha obtenido US$ 70.000 millones. Incluso para GE esta es una cantidad de dinero importante y es parte del corazón de los negocios de la empresa. El real desafío es cómo insertarse en las entrañas de las actividades de la empresa.
Elkington pone el ejemplo de Mark and Spencer, una cadena británica de venta minorista con fuerte énfasis en la calidad. Para un número creciente de gente su agenda sustentable está realmente empezando a ser vista como una agenda de calidad para los negocios. Esto es remarcable por varias razones y una de ellas es el intento de Mark and Spencer por comprometerse con el consumidor. Si se mira atrás de la etiqueta se accede a la cadena de suministros. Elkington no cree que Wal-Mart se encuentre en ese camino. Wal-Mart ha tomado elementos de la agenda sustentable, pero ellos ven su base de consumidores más interesados en el precio que en la calidad de los productos. Esto muestra que hasta en el sector del comercio minorista algunas de estas gigantescas empresas están abordando este tema de diferentes maneras, pero al menos todas lo están abordando.
Los márgenes del sistema
Estamos en uno de esos períodos donde por varias razones vamos a ver una destrucción creativa en una escala sin precedentes, sostiene Elkington. El tema es dónde buscar alrededor del mundo las pistas de cómo será el nuevo modelo de negocios, las nuevas mentalidades, cómo lucirán las nuevas tecnologías y cómo operarán.
“Es raro que vayas a encontrar estas respuestas en las empresas ya establecidas, porque estas se encuentran en operación y están tratando de mantenerse a flote con los viejos modelos y las viejas mentalidades. Donde debemos buscar es en los márgenes del sistema, y es ahí donde podemos esperar encontrar soluciones”.
De cualquier manera si se trata de crear infraestructuras para el siglo 21 verdaderamente efectivas, viables y sustentables, no lo puede hacer gente por su propia cuenta. Se necesita ayuda de las principales empresas e inversores y sobre todo de los Gobiernos. Pero los Gobiernos en muchas de las naciones que necesitan un cambio suelen ser los más corruptos y entonces un gran problema que enfrentamos es cómo combatir la corrupción al mismo tiempo que intentamos el cambio. Para Elkington este punto es fundamental.
En una investigación de Elkington, que abarcó a 200 empresarios de todo el mundo, quedó clara la necesidad de un cambio de mentalidad, así como la necesidad de apoyo gubernamental y un deseo de construir sociedades y alianzas. Los empresarios quieren trabajar en sociedad con otras empresas y con instituciones financieras. El problema que reportan es que no saben cómo hacerlo, no tienen la experiencia y han estado muchas veces operando como ONG y ellos saben que tienen que profesionalizarse y operar en una forma más empresarial.
Pero las ONG fueron líderes en indicar dónde los temas y los desafíos debían ubicarse. La gran sorpresa para Elkington ha sido el cambio en la actitud dentro de la comunidad de negocios. Es remarcable cuán rápido el cambio se ha dado y en parte se debe a que otras empresas han empezado a comprometerse en este tema y también a que hay más presión social.
El caso Xerox
Devolver y recibir
La RSE es algo loable. ¿Y qué más? ¿El costo del voluntariado empresarial realmente da a la compañía un retorno sobre la inversión que valga la pena? Claro, están las bondades de los programas de compromiso de los empleados, de la diferencia que hace en cuanto al humor general o en lo que significa en términos de eficiencia y rentabilidad.
Si alguien necesita convencerse, Xerox Corporation es un buen caso de estudio para mostrar cómo una cultura de devolver a la sociedad significa la diferencia entre prosperidad y extinción.
Allá por el año 2000 Xerox estaba al borde de la quiebra. Sin embargo, sus empleados no se fueron en masa sino al contrario, se juntaron alrededor de la empresa luchando a brazo partido por mantener la compañía a flote como si fuera el almacén de la esquina, no una empresa de las 500 de Fortune. Eso fue porque, según Joseph Cahalan, videpresidente de Responsabilidad Social, querían salvar la compañía porque pensaban que valía la pena.
¿Cómo fue que Xerox se ganó esa lealtad? ¿Cuál es su secreto?
Según Cahalan, el programa de licencias para servicio social, o SSLP, según siglas inglesas, que permite a los empleados la oportunidad de trabajar en proyectos de acción social que ellos mismos eligen y diseñan. Esto es licencia con goce de sueldo que permite a los empleados la oportunidad de hacer algo diferente sin sacrificar su medio de vida.
Es un modelo para programas de voluntariado: Xerox delega poder en sus empleados para que pongan en marcha iniciativas propias (previamente aprobadas) en lugar de formar un ejército de voluntarios que obedecen órdenes de la empresa. La organización reconoce que los empleados están en una buena posición para maximizar las oportunidades de servicio a la comunidad.
Hacer un mundo mejor
La razón por la cual los empleados de Xerox quisieron salvar la compañía no tuvo nada que ver con fotocopiadoras sino con la capacidad de la organización para hacerles sentir que podían hacer un mundo mejor. Cuando comenzaron con el compromiso comunitario, el proyecto era puramente filantrópico, del tipo “dejo un cheque y me voy”. Una conversación filosófica que tuvo lugar al regreso de una de esas entregas de dinero dejó a Xerox buscando formas de hacer algo más que repartir dinero por los canales tradicionales y tratar de sacrificar algo para hacer alguna diferencia en la comunidad. Esa conversación tuvo lugar entre el entonces presidente y jefe de Recursos Humanos, pero la idea de los SSLP provino de una comisión de empleados.
Cuando Xerox comenzó el programa, se resistía a dar algún tipo de reconocimiento a los participantes. Los jefes creían que era una manera de evitar que se acusara a los SSLP de ser meros recursos de relaciones públicas o que las causas eran “usadas” para propio beneficio de la compañía. Otra vez, fueron las bases de los empleados las que convencieron al management de ofrecer reconocimiento. Lo veían como una forma de beneficiar las causas involucradas. Había que desechar la falsa modestia. Hoy los empleados que regresan de un SSLP son tratados como héroes que viven la visión que Xerox tiene para sí y para sus empleados.
La Responsabilidad Social Empresaria tiene un valor moral. Sin embargo, no es una pérdida neta si las empresas la asumen solamente para hacer el bien. Quien piense que su compañía está perdiendo al crear una campaña de voluntariado, o lo está haciendo mal o no está viendo el cuadro completo. Ocupar a los empleados en RSE atrae a los mejores empleados, los mantiene cerca y los involucra a un nivel más profundo. También los ayuda a adquirir habilidades que de otra manera no aprenderían.
Es bueno hacer el bien por el bien mismo, pero no es necesario creer eso para ver el valor que tiene involucrar a los empleados en actividades con impacto en la comunidad. En Xerox, eso significó la diferencia entre morir o vivir.
El poder de la empresa social ¿Podrá la empresa social ser la panacea para la “economía verde”? Definitivamente no. Hay maravillosos ejemplos de empresas y emprendedores sociales que están haciendo cosas increíbles contra todos los obstáculos. Forman parte de un combinado, pero no son la solución. (Gil Bulloch es director ejecutivo de Accenture Development Parnerships). |
La visión de Deloitte
Sobre liderazgo y RSE
Barry Salzberg, CEO global de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, fue nombrado presidente del Board of Trustees de United Way Worldwide, la ONG más grande del mundo con una red de casi 1.800 filiales en 41 países y territorios. Aquí habla de lo que puede hacer el sector sin fines de lucro por las empresas y viceversa, y de la Responsabilidad Social Empresaria.
–¿Qué aspectos del trabajo de United Way lo motivaron a involucrarse con la organización?
–Lo que más me llamó la atención cuando me involucré con United Way fue la eficacia con que la organización moviliza el poder de las comunidades en todo el mundo para potenciar el bien común.
United Way es una organización que refleja no solo los valores centrales de Deloitte sino mis propias convicciones y visión del mundo. Como ferviente creyente en el valor de la educación, me da mucha satisfacción colaborar con una organización que pone el foco en mantener a los niños en la escuela y en prepararlos para la universidad.
Me enorgullece participar como presidente del directorio de United World Worldwide y deseo ayudar a la organización a continuar con su misión de efectuar cambios positivos en la sociedad.
–¿Cómo ha hecho para apoyar esos esfuerzos, tanto personalmente como a través de Deloitte?
–Deloitte está comprometida a fomentar el liderazgo en la sociedad, algo que se demuestra no solo a través del trabajo de nuestras firmas con sus clientes y del desarrollo de sus profesionales, sino también en nuestra colaboración con organizaciones como United Way.
Bajo mi liderazgo como CEO de Deloitte U.S., la firma estadounidense llevó a cabo campañas en United Way que batieron récords en cantidad de donantes Tocqueville (más de US$ 10.000) en Estados Unidos durante 10 años seguidos. La firma estadounidense también creó los Deloitte/United Way Education Collaboratives, que fueron programas piloto hace tres años y juntaron casi US$ 4 millones para educación, especialmente para preparación para la universidad.
El compromiso de Deloitte con United Way va mucho más allá de las campañas. Durante más de 25 años, nuestras firmas miembro han aportado habilidades profesionales, experiencia y recursos allí donde fueran necesarios. Participaron en muchos proyectos gratuitos y se involucraron directamente en iniciativas comunitarias, incluyendo programas de voluntariados para los empleados. Me enorgullece decir que los profesionales de Deloitte han aportado generosamente más de US$ 200 millones a United Way.
Desde una perspectiva personal, siempre apoyé a United Way tanto reuniendo fondos como con mis propios esfuerzos individuales. Es cierto que el elemento financiero es importante, pero a esta altura de la partida, siento que las experiencias más significativas provienen de una participación uno a uno que se puede convertir en apoyo prolongado a través de servicios gratuitos y de la contribución de capital intelectual a la organización.
–¿Cuáles son algunas de las habilidades o lecciones que el sector sin fines de lucro debería aprender de la comunidad empresarial?
–Es importante recordar que mientras la comunidad empresarial y el sector sin fines de lucro se esfuerzan por lograr un impacto en la sociedad, son máquinas muy diferentes y cada uno debería enfocarse en lo que mejor hace.
Hecha esta aclaración, creo que las ONG pueden extraer algunas lecciones del mundo empresarial. La primera es que ninguna empresa trata de hacerlo todo ella misma; entiende sus competencias centrales pero luego confía en vendedores, proveedores, etc. para realizar plenamente su valor. Es fundamental para las ONG formar alianzas similares entre sí y con otros sectores.
Por ejemplo, un objetivo clave de United Way es ir más allá de la campaña para convertirse en el gran convocante en las comunidades, el que reúne a todos los sectores para atender los problemas que aquejan a la sociedad. Esto requiere varias habilidades, como administración de proyectos, facilitación y análisis de datos, algunas de las cuales residen dentro de United Way; pero es probable que el éxito se logre más fácil trabajando con todas sus relaciones, empresariales y ONG y utilizando las fortalezas de cada organización en lugar de intentar actuar por sí sola.
Allí es donde entronca la relación Deloitte – United Way. En Deloitte creemos que para hacer un verdadero impacto transformacional en los desafíos que afronta la sociedad, debemos llevar nuevas combinaciones de especializaciones a las situaciones donde hay una brecha entre lo que hay a disposición y lo que hace falta. La acción colectiva y la colaboración entre sectores son fundamentales para atacar con éxito esos problemas. Además, la empresa es muy hábil en el uso de datos y métricas, no solo para contar el éxito sino también para evaluar lo que está funcionando y lo que no. Muchos de los programas gratuitos de las firmas que son miembro de Deloitte, se enfocan en ayudar a las ONG a mejorar en la utilización de los datos para ayudar a administrar sus esfuerzos.
–Del mismo modo, ¿qué puede aprender la comunidad empresarial de las ONG?
–Las ONG miran la sociedad desde una perspectiva totalizadora. Están en una excelente posición para enseñar a las empresas a ampliar la mirada sobre la sociedad y a informar su impacto positivo en la construcción de una sociedad mejor.
Las empresas ven cada vez más el valor inmediato y de largo plazo de invertir en las comunidades, no solo desde una perspectiva económica, ambiental y social sino desde el punto de vista del reclutamiento. Nosotros hicimos investigaciones y descubrimos que las actitudes de la generación milenaria reflejan una admirable disposición a trabajar de lleno con los problemas más importantes de la sociedad. Quieren saber qué representa una compañía antes de sumarse a ella y cuál es el impacto positivo que están haciendo en el mundo.
Como las empresas están tan íntimamente ligadas a las comunidades donde están insertas tienen una increíble capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores de esas comunidades, empleos y hogares; oportunidad y seguridad; para imponer nuevas ideas que funcionen. El valor que aportan las empresas a las comunidades en todo el mundo puede aprovecharse para hacer cambios positivos en la vida de los pueblos. Las empresas necesitan conductos que las ayuden a entrar a una comunidad de la manera más estratégica y eficaz posible, las ONG pueden ser ese conducto.
–¿Hubo en su vida algún momento o experiencia que le haya significado una lección valiosa en liderazgo?
–Cuando era un joven socio en una de las firmas miembro (de Deloitte) uno de mis mentores me dio un sano consejo. Me dijo que para ser un buen líder, debía arriesgarme y salir de mi zona de comodidad. No mucho después de eso me preguntó si aceptaría un nuevo rol. Supuse que me ofrecería un cargo en impuestos, que era lo que yo sabía. Pero me ofreció otra cosa distinta, manejar administrativamente una oficina. Nada de lo que yo esperaba. Me gustaba asesorar en impuestos, trabajar con mis clientes y pensaba que seguiría haciendo eso el resto de mi carrera. Pero su empujón y mi aceptación a hacer algo fuera de mi zona cómoda es lo que finalmente me llevó a una serie de roles de liderazgo y a la posición que ocupo hoy. De modo que aquel consejo, y esa historia, es algo que suelo contar cuando hablo con grupos de jóvenes líderes.
–¿Cómo se desarrolló en Deloitte la integración de nociones de sustentabilidad e impacto en la sociedad con la estrategia y las operaciones?
–En Deloitte entendemos que los éxitos en los negocios y nuestra vida personal y en la sociedad se están interrelacionando cada vez más. También sabemos que los milenarios, los futuros líderes de empresas, ponen mucho énfasis en hacer una diferencia positiva en la sociedad. Trabajamos diariamente para encontrar mejores maneras de identificar, seguir la pista y comunicar el impacto que tienen en la sociedad nuestras actividades comerciales diarias.
Lo que se mantiene constante en Deloitte es nuestro fuerte interés en desarrollar a nuestra gente para que todos se conviertan en buenos líderes en la empresa y la comunidad.
Electrolux
Cuando se aclara, oscurece
La internacional sueca de electrodomésticos parece estar moviéndose hacia una integración de principios sustentables en sus negocios. Sin embargo, el reporte anual y el informe sobre sustentabilidad, que intentan introducir a la firma dentro de un contexto social más amplio, sufren de falta de coherencia.
Respecto a los informes de Electrolux de 2011, Kathee Rebernak, gerente directora de Framework, sostiene que importantes mensajes acerca de cómo las prácticas sustentables en los negocios pueden conducir al crecimiento, son oscurecidas por la incoherencia y la falta de un claro marco contextual relativa a los indicadores y las claves que conducen el rendimiento. Por tanto el lector del informe tiene una dura tarea para llegar a obtener un cuadro completo de la compañía y su evolución actual.
Para Rebernak esto es lamentable considerando que tras los informes se encuentra una compañía que está clara sobre los desafíos que enfrenta, que ejercita un buen liderazgo y toma en consideración el contexto social en el cual opera.
En el intento de segmentar la información acorde a las necesidades de los diferentes accionistas, Electrolux confunde más que clarifica la forma en que la empresa lleva adelante la sustentabilidad. Para entender el todo, el lector tiene que bucear entre siete diferentes reportes que contienen informaciones similares y repetitivas, aunque lo suficientemente diferentes como para que el lector se pregunte si se ha perdido de entender algo importante.
Para sumar a la confusión, los informes tienen un mismo diseño, aun cuando acompañan informaciones parecidas pero no idénticas. La confusión frustra al lector y oscurece tanto el mensaje como la situación actual.
Aunque no se trata de un documento integral, como contempla el Comité de Documentación Integrado Internacional, en el estado actual de la situación, el clamor de Electrolux por la integración es tan legítimo como el de otros. Debido a que el documento sobre sustentabilidad se propone estar integrado al documento anual, los lectores esperan leer ejemplos concretos de los esfuerzos que realiza la empresa para encarar las claves ambientales, sociales y de dirección que conducen la estrategia de negocios y financiera de Electrolux. Desafortunadamente, la estrategia de sustentabilidad que pretende sacar a la luz el documento permanece profundamente enterrada, y sin embargo es el único de los documentos que se acerca a una supuesta integración.
Energía eficiente
Si bien la campaña para crear conciencia sobre el peligro que implica el plástico que flota en los océanos es una buena historia, la mejor es la relativa a los productos de energía eficiente de Electrolux. Las ventas de su “gama verde” constituyen 22% de sus ventas mundiales y las ventas de productos verdes para pisos se duplicaron en 2011. Pero, ¿cuáles son los criterios para considerar que un producto pertenece a la “gama verde”? Y ¿cuáles de estos productos contribuyen a reducir el uso de energía y la emisión de gases contaminantes?
Este tipo de información ayudaría a los lectores a entender no solo los impactos de los productos de Electrolux, sino también la competitividad de la empresa, considerando que los temas relacionados con la energía y el cambio climático continúan creciendo en importancia a través de los años.
Donde brilla Electrolux es en sus reportes sobre el entendimiento y los esfuerzos para mejorar su cadena de suministros. El Documento sobre Estrategia establece que el grupo de adquisiciones de Electrolux es responsable por la conformidad de la cadena de suministros respecto a los códigos de conducta y políticas ambientales de la empresa. En este sentido el informe es claro, reflejando incidentes en que los códigos de conducta no fueron respetados y detallando las correcciones y las mejoras. Otros deberían tomar nota sobre la transparencia y la performance de Electrolux en esta área.
Los lectores que logren atravesar este laberinto de documentos de Electrolux encontrarán algunas genuinas joyitas de información que revelan el foco en sustentabilidad en las prácticas comerciales, su cadena de suministros y el desarrollo de productos. Podrán ver también cómo los más innovadores productos de Electrolux hacen de la cocina y la limpieza no solo una actividad más ecológica, sino también más divertida. Si la empresa optimiza y contextualiza la información y realmente incorpora el tema de la sustentabilidad a sus informes anuales, podrá llevar ese mensaje claramente a casa.
Los MBA en RSE
Alineamiento con la
estrategia de negocios
Las organizaciones deben pensar cada vez más en el impacto que sus operaciones tienen sobre la sociedad en conjunto. A medida que la RSE se va instalando en el corazón de las empresas como una necesidad ineludible, han ido surgiendo cátedras universitarias y en los últimos años se han creado maestrías en las principales universidades del mundo.
En un clima de mayor conciencia social y acceso instantáneo a la información, la Responsabilidad Social Empresaria debe ser una parte fundamental de las prácticas de cada empresa. Cada vez más, los ejecutivos de grandes empresas deben encontrar nuevos caminos para enfocar los efectos económicos, sociales y ambientales de hacer negocios mientras aplican nuevos recursos para lograr el equilibro prestando atención a los conflictos y las demandas.
Enfatizando el alineamiento de la Responsabilidad Social Empresaria con las estrategias de negocios, el MBA en RSE ayuda al ejecutivo a definir prioridades, integrar la responsabilidad social a través de los negocios y construir valor social y comercial. El MBA le permite reforzar su habilidad para definir e implementar poderosas estrategias de RSE, que reafirmen su reputación y le permitan lograr el éxito en su manera de hacer negocios.
La Responsabilidad Social Empresaria explora los desafíos y oportunidades de los modelos actuales de RSE, así como también los próximos temas que las nuevas generaciones tendrán que afrontar en la práctica de negocios. Nuevos marcos y conceptos ayudarán al estudiante a ampliar la visión de sus programas y a integrar la RSE a través de acciones, con el fin de posicionar su firma en los más altos niveles de éxito.
Los programas están diseñados con el objetivo de ayudar a los ejecutivos a integrar la responsabilidad social de manera que beneficie tanto a la empresa como a la sociedad. Se focalizan en estudiar prácticas exitosas en empresas que han creado valor social y comercial a través de enfocarse y alinearse en programas integrales de responsabilidad social. De esta manera, provee conocimiento práctico y una visión más profunda que le permite al ejecutivo optimizar la toma de decisiones, el nivel de asociaciones, el control de riesgos, y medir las acciones.
Metas de los programas
Estas maestrías están diseñadas para ejecutivos seniors que dirigen programas de responsabilidad social en empresas, o controlan departamentos como asuntos públicos, filantropía, sustentabilidad, salud ambiental y seguridad, o asuntos comunitarios. Y les permite a los participantes:
• Estudiar las organizaciones, incluidas las privadas, públicas y sin fines de lucro. Su gerencia y el entorno cambiante en el que operan.
• Evaluar críticamente a alto nivel el corazón de las disciplinas de negocios, mientras aplican la ética comercial y la responsabilidad social corporativa a través de todas las disciplinas de conducción.
• Desarrollar una carrera en negocios y gerencia.
• Desarrollar la capacidad para una larga trayectoria de aprendizaje en negocios globales y mejorar el desarrollo personal.
Las materias que se dictan en la maestría incluyen: Contabilidad y Finanzas; Ética Comercial; Responsabilidad Social Corporativa; Gestión de Sistemas de Información; Gestión Económica y Política de Negocios; Gestión de Personal; Marketing; Gestión de Operaciones; Gestión Estratégica; Métodos de Investigación; Contabilidad Social y Ambiental; Gestión de Relaciones con los Accionistas.
Específicamente, el participante aprende a: 1) crear ventajas comparativas a través de la RSE; 2) evaluar riesgos y oportunidades antes de realizar inversiones de capital y otras decisiones comerciales; 3) alinear las estrategias de RSE con los demás objetivos y capacidades de la organización; 4) evaluar las iniciativas que están llevando a cabo y consolidar los esfuerzos en los objetivos más importantes; 5) presentar una propuesta de RSE; 6) implementar la RSE en todos los niveles de la compañía; 7) entender cómo la RSE afecta directamente las futuras prácticas regulatorias; 8) fomentar una interacción exitosa entre los niveles internos y los accionistas, así como con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.
