Santiago Lazzati
Foto: Gabriel Reig
Por Santiago Lazzati
Este marco es aplicable en diversas oportunidades: a partir de una evaluación de desempeño, como parte de un proceso de transferencia de la capacitación al trabajo, en el coaching, etc. En este orden cabe un fenómeno paradojal que suele no tenerse debidamente en cuenta: las propias fortalezas pueden implicar debilidades, adicionales a las identificadas específicamente como tales.
El fenómeno se puede dar por dos razones:
1- En algunas situaciones, la sobreutilización de la fortaleza tiende a ser contraproducente.
2- Ciertas fortalezas corresponden a un estilo que cabe ubicar en una dimensión o “dualidad”, que comprende dos lados opuestos, cuya efectividad depende de la situación. Y existe la tendencia a que la persona inclinada a uno de los dos lados descuide o incluso desvalorice el lado opuesto.
La cuestión indicada en 1 la tratamos en “El cambio del comportamiento en el trabajo” (Granica, 2008). Allí destacamos que en ciertas circunstancias “muchos de nuestros defectos son exageraciones de nuestras virtudes”, y dimos dos ejemplos:
• Una persona muy afable suele poseer atributos atractivos, pero en determinada situación tal vez tenga dificultad para adoptar un comportamiento “duro” con otra persona, a pesar de que fuera mejor.
• En general, es conveniente que una persona sea asertiva. Pero no es extraño que su “asertividad” se convierta en agresividad o sea percibida como tal.
Al respecto citamos el párrafo siguiente extraído de La inteligencia emocional aplicada a los recursos humanos, de Alejandra Laura Figini (Macchi, 2002).
Según Aristóteles, existen dos tipos de defectos: los defectos por oposición a una virtud (ejemplo: ordenado/desordenado) y los defectos por exceso a una virtud (ejemplo: ordenado/obsesivo). Los primeros (por oposición) no se encuentran en una misma persona, ¡nadie puede ser ordenado y desordenado al mismo tiempo!
Con relación al tema indicado en 2, Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser en su excelente libro Fear your Strengths (Barrett – Koehler, 2013) identifican dos dualidades principales: estratégico-operativo y directivo (“forceful”) – facilitador (“enabling”), y señalan lo siguiente:
• Las virtudes del lado estratégico son fijar el rumbo, promover el crecimiento y liderar la innovación; sus vicios o peligros: la cabeza en las nubes, pretender más de lo que se puede o impulsar un cambio inconveniente.
• Las virtudes del lado operativo son capacidad de ejecución, eficiencia y orden; sus vicios o peligros: visión de túnel, ser demasiado restrictivo (especialmente con los costos) o rigidez en los procesos.
Las virtudes del lado directivo son hacerse cargo, comunicación asertiva y empuje; sus vicios o peligros: sobrecontrol, dominante en las reuniones o demandante en exceso. Las virtudes del lado facilitador son el “empowerment” de la gente, la capacidad de escucha y el apoyo a los demás; sus vicios o peligros: confiar en lugar de verificar, ser permisivo o ser “demasiado bueno” o blando.
La versatilidad
Dichos autores destacan el atributo de “versatilidad”, que es la capacidad de moverse de un lado al otro de la dualidad, en función de la situación. Ellos han desarrollado y aplicado un instrumento que intenta medir la versatilidad del gerente. Sus resultados indican para cada uno de los cuatro lados de las dos dualidades si el gerente los utiliza en defecto o en exceso, o en la medida justa. Las investigaciones realizadas, tomando en consideración dichos resultados, arrojan lo siguiente:
• Correlación negativa entre estratégico y operativo, y entre directivo y facilitador. Vale decir que en la respectiva dualidad si el gerente tiene mucho de un lado tiende a tener poco del otro. En línea con esto, un porcentaje menor de gerentes posee alta versatilidad.
• Correlación positiva entre versatilidad y eficacia gerencial.
Las típicas evaluaciones de desempeño, que califican las competencias o comportamientos por medio de una escala numérica (tácita o explícita), digamos de 1 a 5, no arrojan mayor información acerca del fenómeno indicado. Por ejemplo, una persona puede tener una calificación de 5 en una competencia A y una calificación 2 en una competencia B; pero estas calificaciones no dicen nada acerca de la debilidad potencial inherente a la competencia A, que es distinta de la debilidad en la competencia B. Por ello es muy importante hacer preguntas abiertas en torno al “feedback” positivo, a fin de explorar la posibilidad de las debilidades basadas en fortalezas.
El abordaje de tales debilidades requiere la aplicación de ciertos conceptos fundamentales que aporta la psicología, los cuales están al alcance de la comprensión de quienes no somos profesionales de esta disciplina. Nos referimos especialmente:
• A los conocimientos acerca de la influencia de la personalidad sobre el comportamiento humano. En este campo, es importante el concepto de rasgo de personalidad: “tendencia distintiva a comportarse de cierta manera, a repetir patrones de conducta, más allá de los condicionamientos situacionales”; es lo que nos empuja a uno de los dos lados de las dualidades, como las resaltadas por Kaplan y Kaiser.
• Los avances de la psicología cognitiva, en el sentido de que modificando la manera de pensar podemos cambiar las emociones y consecuentemente el comportamiento. En este sentido, y con relación a las debilidades basadas en fortalezas, suelen ser útiles las estrategias dirigidas a superar algunas de las falacias identificadas por Aaron Beck (uno de los fundadores del cognitivismo): el “pensamiento polarizado”, que es la tendencia a pensar según los extremos bueno/malo, nunca/siempre, etc., y la “abstracción selectiva”, que aísla ciertos aspectos de sucesos o situaciones, atribuyéndoles un valor excesivo en detrimento de otros.
“Parece que la visión de la mujer con respecto a las posibilidades de desarrollo laboral cambian a partir de los 30 años. Hasta esa edad las mujeres encuestadas creen tener casi las mismas posibilidades que el hombre de acceder a puestos jerárquicos. A medida que aumenta la edad disminuye esta creencia. En sintonía con esto, las mujeres menores a 29 años piensan que no es un camino particularmente difícil el del desarrollo laboral. Después de los 30, los porcentajes se invierten significativamente, casi 60% de las mujeres encuestadas piensan que es un camino difícil el del desarrollo laboral para una mujer. Estos datos nos permiten pensar que, por un lado, la mujer que transita entre los 20 y 30 años se encuentra todavía en los inicios de su carrera profesional y sus proyecciones y deseos de crecimiento le hacen pensar que el futuro está por delante y todo es posible de alcanzar “, explica Mariela Aliandri, gerenta de Capital Humano deGrupo Rhuo.
Las mujeres se perciben con menos posibilidades
A pesar de que en las últimas décadas la mujer fue ganando espacio en el ámbito laboral, su percepción de igualdad con respecto a los hombres tiende a ser negativa: más de la mitad asegura estar en desventaja. Sobre la posibilidad de acceder a puestos jerárquicos, 52,5% considera no tener las mismas posibilidades que un hombre para obtenerlos.
Así lo revela un sondeo realizado por Grupo Rhuo y la Universidad Abierta Interamericana (UAI) en AMBA, para el que fueron consultadas 1.000 mujeres de entre 18 y 60 años.
Además, más de 50% cree que desarrollar una carrera laboral o profesional es un camino particularmente difícil para la mujer. Al respecto, 56,9% también sostiene que posee menos posibilidades de conseguir trabajo o de lograr un ascenso laboral si tiene un hijo/a menor a 5 años. Por esto, la mayoría de las mujeres (33,9%) prefiere desarrollar su carrera lo máximo posible, antes que tener hijos/as a edades más tempranas (12,5%).
Indagadas sobre las preferencias de género a la hora de ser lideradas, en líneas generales, a las mujeres “les da igual” (58%) con quien trabajen. Pero 32,4% de ellas prefiere que sus jefes sean hombres.
Consultadas sobre la paridad laboral con el hombre, son las mujeres mayores de 40 años las menos optimistas al respecto. Entre las mujeres de más de 50 años, 31,1% sostiene que recibe menos salario que el hombre por igual trabajo, excepto en el ámbito estatal. En contrapartida, solo 19% de las mujeres de entre 18 y 29 años piensa que recibe sueldos menores, salvo en el Estado.
