Por Florencia Pulla
Joe Tucci
Este año en el EMC World se hablaron sobre algunos temas que, en retrospectiva, parecen proféticos. Con el diario del lunes se entiende: la estrategia de la compañía –conocida por sus productos de almacenamiento y virtualización– tenía que ver con mantener al grupo (o, como su CEO Joe Tucci gusta llamarlo: la Federación) intacto. Su terquedad quizás era difícil de entender entonces, más si se considera que tenía al mismísimo Paul Singer, cuya fama lo precede al menos para interlocutores argentinos, enfrente.
Su argumento era que, en un mundo cada vez más complejo, mantener estas empresas bajo un mismo paraguas corporativo permitía brindar soluciones más completas. En exclusiva para Mercado, había reconocido que “para ser los primeros en todo lo nuevo hay que invertir. Juntos somos más fuertes que separados porque podemos crear una propuesta de valor mayor que cada uno por sí mismo”.
¿Sorprende entonces que Tucci se haya dejado comprar por Dell? Sí y no.
Mantenerse relevantes
La obsesión de Tucci es, y lo ha sido durante sus 20 años como CEO, mantenerse relevante. EMC como Dell –como IBM, como Cisco– son, y han sabido ser durante muchos años, grandes actores del mundo físico. Enfocados en dar soluciones para empresas, su modelo de negocios se basaba en vender un producto físico (computadoras, servidores, lockers de almacenamiento) y cobrar licencias sobre sus soluciones. Tenían un mercado cautivo: cuando era hora de optimizar, el costo de migración era demasiado alto y entonces las empresas optaban por hacerse de esa mejora. Para decirlo de otro modo: a más datos, más ganancias para estos gigantes de IT. En un mundo en donde hay cada vez más información, eran buenas las noticias para compañías como éstas.
Todo era risas hasta la llegada de la Nube. De alguna manera, lo que posibilitan las nuevas tecnologías es deshacerse de este storage físico y pasar a un modelo en donde estos servidores son de otros –como Amazon y sus Web Services– a un precio menor y sin todas las complicaciones de licencias y renovaciones. Aunque todos estos pesos pesados han invertido –y mucho– para poder competir con jugadores orgánicos de la nube, su modelo de negocios se ha visto golpeado. La estrategia de Tucci de “mantenerse unidos” tiene que ver con eso: brindar soluciones diferentes, pero juntos, era un diferencial frente a la competencia.
Dell lo entendió así cuando desembolsó US$ 67.000 millones para hacerse de la empresa, una cifra récord en el mercado de la tecnología. Su negocio de computadoras, que viene menguando en los últimos años, requería una inversión fuerte para mantenerse relevante: poder brindar soluciones end–to–end es una buena cosa. Con la incorporación de RSA ganan en seguridad; con Pivotal, nube; con EMC, infraestructura; con VMWare, virtualización.
A Michael Dell, fundador y CEO de la empresa, lo persiguen los fantasmas de competidores pasados: teme que su empresa corra la misma suerte de HP que, por deficiencias en su modelo de negocios y su falta de innovación, ha sufrido durante los últimos cinco años sucesivas reestructuraciones. Dell, como otras grandes de IT, lo entienden: para poder competir con jugadores orgánicos de la Nube deben aliarse o fusionarse.
En este sentido, la compra de Dell debe entenderse menos como una victoria parcial de uno sobre el otro sino como un win-win de ambos frente al mercado. Invertir en startups es una buena idea cuando se tiene tiempo pero Dell ya está llegando tarde a la ola de innovación a la que EMC se subió hace tiempo. Era más conveniente echarle billetes al asunto. Como dijo Tucci en la conferencia de prensa que dio al anunciar la adquisición: “La ola de cambios que sacude a nuestra industria no tiene precedentes y, para navegar el cambio, se necesita crear una nueva compañía para una nueva era”. Más allá de los millones invertidos, el costo de fusionar ambas empresas será altísimo. ¿Valdrá la pena?
