Por Florencia Pulla
En el imaginario popular una gomería es esto: pisos llenos de grasa, gomas en display, herramientas tiradas en una mesa vieja y el tradicional póster de Maxim o Playboy al que todos los hombres hacen reverencias al entrar. Como si fuese una oración o una expresión de deseo, se persignan ante ellas: saben cuando entran que en una gomería pueden salir sin un peso en la billetera. ¿Y si le toca a una mujer cambiar la llanta destrozada o hacer el service de los 60.000 kilómetros? Lugares poco amigables, suelen ser las gomerías.
Pero de a poco eso está cambiando. No en menor medida gracias a los esfuerzos de las empresas fabricantes de neumáticos como Bridgestone que invierten –y mucho– para profesionalizar un sector que tenía bastante de artesanal. Segundas o terceras generaciones de emprendedores gomeros, profesionales todos, están cambiando el negocio para que su atención al cliente sea más eficiente y su cotización, estándar. Que no exista más el “Qué le puedo cobrar, doña”; que el precio no sea por portación de cara.
De alguna manera esa parece ser la raison d’être de Bridgestone en este matrimonio con el segmento que ya lleva varias décadas. No es poca cosa: en un momento de crisis para el sector automotor, la filial local puso el acelerador a su plan de inversiones con el ojo en 2020.
Son más de US$ 200 millones los desembolsados que incluyen un centro de entrenamiento en su planta de Lavallol diseñado específicamente para enseñar a los emprendedores detrás de las gomerías una cosa o dos sobre cómo mejorar su negocio. Marketing y management también para los que, sin traje, se tienen que agachar a cambiar una goma.
Había una vez
Con el anuncio de inversiones a largo plazo es justo decir, entonces, que el compromiso de Bridgestone con el país no es cortoplacista. La empresa celebra 100 años en la Argentina aunque, a decir verdad, la marca como tal lleve menos de presencia local. Es una de sus nombres más emblemáticos, Firestone, quien que no para de producir neumáticos en su planta de Lavallol desde principios de siglo.
Es que Bridgestone, de capitales japoneses, se hizo de la estadounidense Firestone en 1988 y, en nuestro país, la absorción de la marca es total desde 2009. Antes solían llamarse Bridgestone Firestone. La movida prometía conducir todas las unidades de negocios bajo un mismo nombre. En retrospectiva la decisión fue acertada aunque no menos riesgosa: sacaron de circulación una marca tradicional, muy cercana al corazón de los argentinos, para simplificar y unificar la cuestión marcaria.
Bridgestone hace propia, entonces, la historia de Firestone en el país y declara cumplir 100 años localmente. Con una página web dedicada 100% al festejo de la marca –Bridgestone100.com.ar– e inversiones destinadas a capacitar y seducir a clientes internos y externos, no resulta difícil augurar –aun en épocas menos felices para las filiales automotrices– años de futura prosperidad.
¿100 años no es nada?
Quien puso manos a la obra con los festejos fue Agustín Pedroni, CEO de la compañía. Pedroni es lo que se conoce como un cuadro puro: no conoce trabajos fuera de Bridgestone en donde empezó como cadete hace más de 20 años. Un verdadero caso de éxito: de “che pibe” a CEO. “Me dedicaba a hacer papeleo –reconoce por teléfono– en épocas en donde para comunicarse entre sectores se mandaban cartas. Cuando terminé la universidad pasé rápido por diferentes roles, principalmente en Ventas y Marketing. No me terminaba de acomodar que tenía que adaptarme a una situación nueva. Así fue que viví en Estados Unidos tres años, por ejemplo. Fue vertiginoso el crecimiento pero creo que solo se podría haber dado en una empresa como Bridgestone que, incluso cuando era cadete, me dio el espacio para poder aportar ideas. Tiene que ver con la esencia de la compañía: el que tiene ganas de hacer cosas, las hace. Hay que luchar para que las ideas lleguen a buen puerto pero el ámbito es propicio para que sean escuchadas”.
Decididos entonces a festejar los 100, Pedroni reflexionó sobre su tiempo en la empresa. “Empezamos a debatir ideas y proyectos para nuestros diferentes públicos: clientes, proveedores, distribuidores, los medios, el Gobierno. Había que tenerlos a todos en cuenta”.
Para el público interno y externo hicieron concursos de arte, regalos del centenario, un libro propio, una muestra con vehículos de TC que esponsorean y un torneo de golf que lleva su nombre.
Pero fue pensando en sus distribuidores que, como se dice en el póker, fueron “All In”: inauguraron un centro de entrenamiento en su planta para profesionalizar la atención en gomerías de todo el país. Cuenta, para este propósito, con socios estratégicos. Empresas como Ecoway, Fram, Moura, Pessot, Solmi, Trivial Tech, Torletti, Vari, Vulcano Wurth y la todopoderosa YPF contribuyeron con baterías para el automotor, lubricantes, equipamiento de alineación y balanceo, además de herramientas para que quienes se instruyan puedan diversificar su negocio más allá del recambio de neumáticos y hacer, también, mecánica ligera.
“La inversión para ponerlo en pie fue de US$ 1,5 millones. La idea era tener un lugar físico para que el vendedor de neumáticos pudiese también entender sobre cuidado y mantenimiento de un auto. Queremos que cambien filtros, baterías, aceites…”, explica. Se suma a la escuela de negocios que ya existe desde hace años y enseña conceptos de administración a mecánicos hambrientos de mejorar su negocio pero sin las herramientas para hacerlo. Ya pasaron por allí 4.500 personas.
La gomería tradicional ya no existe
Este esfuerzo de Bridgestone no es un globo más para reventar por los 100 años sino una mirada estratégica para que el negocio alcance, quizás, otros aniversarios similares. Pedroni así lo entiende: sabe que la mecánica y el negocio del neumático de hace 20 años ya no existe. Y que las nuevas generaciones están tomando el timón de negocios sui generis para convertirlos en verdaderos centros de distribución modernos, con la capacidad de vender no solamente neumáticos sino piezas de tecnología para los autos del futuro.
“El cliente cambió. Hoy el auto lleva tecnología porque las personas llevamos tecnología. Estamos conectados a Internet, usamos redes sociales y podemos comparar dónde y qué productos son mejores para nuestros autos. Antes el usuario común recaía en su gomero de confianza, quizás el del barrio, que le dictaba lo que estaba mal y el diagnóstico se tomaba como una palabra santa. Hace 20 años a una mujer independiente le costaba entrar a una gomería y tenía que recurrir a alguien más. Pasamos de cierto grado de falta de información, de desconocimiento, a una sofisticación del conocimiento en la punta de los dedos. Cuando alguien llega a una gomería ya tomó la decisión de lo que quiere”.
Para Pedroni, los centros de distribución han tenido que cambiar con el paradigma del calendario hot para poder sobrevivir. “Es otro tipo de servicio. Hay una imagen y un confort que un punto de venta moderno ofrece con el que es difícil competir, si se es un player tradicional. Hace 20 años entrar a una gomería daba miedo. Hoy hay Wi-Fi, servicios de café… se han sofisticado”.
Cuando muchos centros empezaron a modernizarse, la competencia recrudeció y el piso para lograr un buen servicio subió muchísimo. “El aumento de la competencia obligó a los centros de venta, las gomerías, a diferenciarse. Además, toda una nueva generación, los “hijos de…”, todos profesionales universitarios, empezaron a hacerse cargo del negocio del padre o del abuelo que habían empezado desarmando neumáticos a mano. Hoy son verdaderas Pyme profesionales”.
Un cambio de paradigma
Este cambio en el negocio de los distribuidores también subió la apuesta para las terminales automotrices y los fabricantes de neumáticos. La inversión de Bridgestone –son US$ 220 millones de un plan que llega hasta 2020– tiene ese objetivo: poner tecnología en los neumáticos.
“Cambiamos los productos; modernizamos nuestra fábrica. Nuestro plan de inversión es grande porque implica dejar de fabricar muchos productos viejos para hacer otros, modernos, con la vista clavada en el negocio de exportación. No tiene sentido seguir fabricando un neumático de construcción convencional de una camioneta –que era para una Ford F100 hace 30 años– porque hoy hay que estar a punto para llegar a una Amarok”. La clave para lograr eso es traer tecnología de su casa matriz, Japón, e implementarla localmente en Lavallol.
La inversión no solo apunta a los mercados clave de Brasil y Estados Unidos –lugares en donde se concentra un grueso de las exportaciones– sino al mercado local que vio crecer su parque automotor de manera descontrolada en los últimos 10 años. El récord de patentamiento en los últimos tres años lo evidencia. “Se creció más de 80% en los últimos 11 años. Ese crecimiento es cuanti y cualitativo: no son solamente más vehículos sino mejores. La torta creció mucho y nuestro mercado de reposición explotó. Estamos, entonces, ante nuevos desafíos”.
Por todas estas razones es que, ante el eventual cambio de gobierno y la llegada de una nueva política económica, la estrategia de Bridgestone, según Pedroni, no va a cambiar. “Vamos a seguir con nuestro plan de inversiones. Si nos guiamos por el corto plazo, no estamos mirando hacia delante y nos equivocamos en nuestras decisiones. El crecimiento de capacidad productiva es una decisión que hay que tomarla a cinco años. Los autos que dan vueltas por la Argentina no van a desaparecer; las automotrices con la capacidad instalada que lograron, tampoco. Tenemos una visión de crecimiento genuina”.
¿Y si se pincha Brasil?
Aunque Pedroni es optimista respecto al mercado local, el hecho de que sus inversiones apunten a la exportación puede ser un problema en el corto plazo. El CEO de Bridgestone dice que “con Brasil funcionando a un nivel razonable” el sector va a seguir con su buen momento. Pero, ¿qué pasa si Brasil se resfría? Al ser un mercado enorme en el que se depositan las exportaciones, la crisis económica actual del país vecino supone problemas en puerta para el sector de neumáticos y automotor.
“Recetas mágicas no hay”, dice Pedroni. “Lo que hicimos fue apostar al mercado interno. Queríamos fabricar la mayor cantidad de productos relevantes localmente. No queremos dejar de tener nuestra fábrica funcionando a su máximo nivel productivo. Cuando Brasil no compra productos, bajo mi nivel de exportaciones a Brasil y me concentro más en el mercado argentino con un ojo en otros mercados. Este año, por ejemplo, crecimos mucho en nuestra colocación de productos en EE.UU.”.
¿Cómo lo logra, con un peso en su peor nivel de competitividad? Destruyendo mitos. “La competividad no siempre está atada a la moneda. Tiene que ver con la innovación. Si uno solo se ata al mercado, la visión es de corto plazo. Hay que estructurar la operación y el negocio con vistas a generar sustentabilidad. Todas las monedas fluctúan y es mejorar posicionar el negocio hacia el largo plazo”.
