Cuando usted tiene que enviar un mensaje a un colega, ¿cuál es su medio de comunicación preferido? ¿Abre el email, toma el teléfono o envía un mensaje instantáneo vía la intranet de la compañía? Mucho ha cambiado desde la era de los memos internos en la oficina y la forma en que elegimos comunicarnos podría ser algo generacional.
Según un nuevo estudio realizado por Peter W. Cardon en la Universidad de Southern California y Bryan Marshall de Georgia College, las diferencias de edad resultan en agudas divergencias en la forma en que se conectan y comunican los empleados entre sí. Y esas diferencias presentan un desafío para las empresas que buscan implementar avances en métodos de comunicación mientras siguen aprovechando al máximo el valor de las actividades de compartir el conocimiento entre empleados de todas las edades y diferentes niveles de capacidades técnicas.
Los autores descubrieron que el e-mail sigue reinando en los lugares de trabajo. Pero las redes sociales están a punto de tomar la posta. Entonces, las empresas deberían comenzar a pensar en integrar nuevas plataformas tecnológicas, adoctrinando a los trabajadores de más edad y estableciendo lineamientos para las formas en que los empleados interactúan entre sí. Aunque los sitios de redes sociales fueron primero aceptados por los más jóvenes a principios del siglo, luego se convirtieron en algo de todos. Desde 2014, 74% de los adultos en Estados Unidos y la mitad de los mayores de 65, usan redes sociales públicas como Facebook y LinkedIn.
A la par del crecimiento de las redes sociales públicas también crecían las plataformas diseñadas por cada compañía, alojadas en la intranet de la empresa para una mejor comunicación empresarial. Varios vendedores de software –entre los cuales se encuentran Microsoft, Oracle y SAP– producen plataformas de redes sociales para empresas que incluyen programas de mensajería instantánea, sitios para compartir documentos, interfaces estilo Facebook y feeds de RSS.
Retos técnicos
¿Pero qué significado tendrá para la oficina si las conversaciones alrededor de la máquina de café son reemplazadas por blogs in-house, textos o wikis?
Hay una enorme cantidad de análisis sobre los desafíos técnicos de implementar redes sociales, pero los investigadores todavía no han comparado el valor de estas nuevas plataformas de comunicación con la de los canales tradicionales.
Para llenar ese vacío, los investigadores estudiaron un sector de profesionales sobre la frecuencia con que ellos usan los canales tradicionales versus plataformas Web 2.0, la eficacia de varios formatos comunicacionales y sus actitudes sobre el uso de medios sociales para interacción entre equipos.
Los autores agruparon a los participantes en tres generaciones: generación Y (de 21 a 30 años), generación X (31 a 50 años) y baby boomers (de 51 hasta 75 años): los empleados en compañías que tienen redes sociales propias usan con mucha más frecuencia modos no tradicionales de comunicación y tienden a compartir documentos mediante wikis, mensajes instantáneos y posteos en la cartelera electrónica de la compañía. Esto es especialmente así entre el grupo Y: 71% dice que usa regularmente wikis o sitios de documentos compartidos y 57% se comunica a diario con colegas vía mensaje instantáneo.
Pero las redes sociales en el trabajo todavía tienen dificultades para remontar. Aunque la exposición a esa posibilidad genera optimismo sobre su futuro, la mayoría de los empleados muestra cierto recelo. Aun entre las demografías más entusiastas –empleados de la generación X y la generación Y con acceso a redes sociales empresariales, solo la mitad espera que la red social interna se convierta en la principal forma de comunicación y la mayoría no cree que mejore su trabajo ni la interacción entre colegas.
En realidad las autores concluyen que ni siquiera las firmas que implementan nuevas plataformas de comunicación, creen que eso signifique cerrar la sala de conferencias o eliminar las líneas telefónicas fijas. En general, el estudio descubrió que empleados y gerentes de todas las edades todavía dan mucha importancia a la eficacia de los métodos tradicionales como la conversación cara a cara, las llamadas telefónicas y el e-mail, ya sea que la compañía tenga o no redes sociales in house.
Y durante los próximos años, por lo menos, el e-mail en el trabajo seguirá reinando. Más de 85% de los empleados que entran a las redes sociales igualmente se comunican por e-mail por lo menos una vez cada hora y 83% lo consideran eficaz. Incluso 90% de los profesionales de la generación X e Y dicen que prefieren el email mientras 42% prefiere el mensaje de texto o el mensaje instantáneo para la comunicación con los miembros de su equipo.
Dicho esto, no va a faltar mucho para que las plataformas sociales en el trabajo avancen hasta convertirse en la norma. La tecnología está en pañales –solo 26% de los participantes en la encuesta trabajan en firmas con infraestructura de red social propia, pero la cantidad de empleados que se entusiasman con las ventajas de la comunicación intra equipo podría augurar un cambio profundo. Los autores –dice Matt Palmquist en su artículo para strategy & business– vaticinan que los canales de la Web 2.0 podrían superar al email antes de los diez años.
A medida que crece el número de jóvenes profesionales en las empresas, el uso de la mensajería instantánea o el posteo en una cartelera podría ser tan común como enviar un email o escribir un memo. El desafío para las compañías es mantener a sus empleados en la misma tónica y asegurar que todas las secciones del personal se puedan comunicar en forma eficiente, cualquiera sea la plataforma tecnológica.
Innovación y creatividad
Claves para transformar la experiencia con los clientes
Optimizar la relación con los clientes producto del avance tecnológico, las conversaciones 2.0, y la toma de decisiones en un mundo del “self service”, es el desafío de toda compañía. En la actualidad, las empresas que no saben captar las necesidades de los clientes son excluidas del top of mind de toda persona a la hora de adquirir un producto/servicio.
Por Gustavo Calveiro (*)
Gustavo Calveiro
Gestionar “las experiencias del cliente” se ha transformado en el reto que toda compañía debe afrontar para diferenciarse de sus competidores, y se torna una tarea ardua cuanto más exigente sea el cliente.
Según la Real Academia Española, “experiencia” es el hecho de haber sentido, conocido o presenciado alguien algo. La experiencia tiene valor desde el sujeto, es decir del cliente. Son contextos íntegros y complejos multidimensionales. Clientes, empleados, espacio y tiempo, tecnología, procesos, lugares, antes y después, aquí y ahora, insumos, bienes, servicios, comunicación, y todo multiplicado por el mundo de los sentidos. Las empresas que no entienden las experiencias de sus propios clientes son automáticamente excluidas de sus elecciones.
¿Cuándo se produjo este desfasaje entre las realidades controlables por las empresas a estas apenas gobernables e influenciables? No hay un momento claro, pero dominar estas situaciones resultará en cada momento esencial para establecer una diferenciación competitiva.
Cuando se habla de experiencia del cliente debemos considerar su vivencia al tomar contacto con la propuesta de valor de la compañía, capaz de albergar sus expectativas de producto hecho servicio, y la capacidad de asociar su satisfacción con la experiencia en sí, difundiéndola hacia nuestra marca.
Este entorno complejo solo puede ser gobernado por modelos estratégicos. Apuestas y debates mediante, nos permite asegurar que al lograr excelencia en 15 interacciones claves por negocio se resuelven más de 80 % de las interacciones con clientes. Y allí se encuentra la diferencia. Son aquellas cosas que si se hacen de manera óptima los clientes las distinguirán y marcarán su relación con la empresa.
Estudios recientes demuestran que los clientes que tienen experiencias multicanal de servicio con una entidad son superiores en 30 % a la satisfacción del cliente monocanal, tiene mayor fidelidad hacia la marca.
Tips para “estar omnipresente”
- Elaborar un modelo de “usabilidad”, en el cual se pueda intensificar las interacciones con clientes en una diversidad de canales, preparados cada uno de ellos para resolver necesidades de clientes en forma situacional.
- Reconocer que la multicanalidad inicialmente fue una meta, pero hoy está transformándose en un commodity.
- El reto no es disponer de múltiples canales, sino de haber transformado a los clientes en multicanales, disponiendo cada uno para aquello que naturalmente está hecho.
- Habitualmente existen entidades que toman como obsesión desarrollar toda la oferta transaccional en todos sus canales, desarrollando aún ofertas poco naturales, como el delivery de gran cantidad de información en aplicaciones mobile.
- Disponer de múltiples canales de contacto que no estén pensados desde las experiencias clave de los clientes no garantizan una mayor fidelización de clientes.
- La visión omnicanal nos presenta un universo de canales dispuestos estratégicamente para que cada cliente se encuentre con nosotros en el lugar y el momento correcto.
Gestionar desde las métricas
- Las relaciones 2.0 que mantenemos con los clientes son básicamente de acción y reacción. Al diseñar una experiencia partimos de este modelo. Del diseño detallado y cerrado pasamos a una nueva ingeniería de propuesta y respuesta.
- Se inicia a partir del cliente, quien va a descubrir nuestra propuesta de valor recorriendo el camino y debemos ser capaces de recoger minuto a minuto su necesidad de respuesta porque de nuestra capacidad de resolver esta realidad cambiante con soluciones inmediatas y flexibles dependerá nuestra posición competitiva.
- Ejemplos recientes han comprobado que el cliente que ha obtenido experiencias excelentes genera un estiramiento en la duración de la relación.
- Los ejes de la medición se centrarán en tres ejes: la experiencia con la marca, con el producto recibido y con los factores clave del servicio.
- El eje de conexión Marca-Producto-Servicio es la mutua influencia entre todas ellas. Dos de tres positivas pueden variar el valor de una tercera neutra. Menos de ello no debiera ser aceptable. El liderazgo requiere tres experiencias positivas.
Al definir la medida de las experiencias de cliente debemos tratar de conocer como impactan tres áreas de gestión de las expectativas: su relación con el producto, su percepción del nivel de servicio recibido al contacto con el producto y el condicionamiento para el resultado del paraguas de marca.
Transformar experiencias
Al hablar de transformación, necesariamente debemos cruzarla con dos factores: innovación y competitividad. Desde este enfoque, al tratar de optimizar una experiencia de cliente podemos recorrer dos ejes:
- Desde el eje de la INNOVACIÓN partimos de un primer estadio que es “completar la innovación anterior que dejamos a medio implementar.
- Un segundo estadio es “recombinarnos y actualizarnos”
- Solamente el tercer estadio es lo que técnicamente podríamos llamar INNOVACIÓN, que consiste en crear respuestas o soluciones inéditas hacia nuestro mercado.
- Desde el eje de la COMPETITIVIDAD, un primer nivel es reducir gaps conmigo mismo (ponernos al día con viejas deudas)
- Un segundo nivel consiste en reducir brechas negativas con nuestros competidores.
- Un nivel final es “crear una buena práctica, algo digno de ser imitado por nuestros competidores y que les complique el negocio.
Gestionar las experiencias de clientes, con foco en las experiencias clave. Ser omnipresente, medir y mantener una agenda constante de transformación alrededor del cliente serán factores diferenciales que se deben trabajar alrededor de las experiencias clave de los clientes. Ellos están cambiando y transformándose en estos momentos.
(*) Socio de Paradigma, sociedad de soluciones.
