Por Rubén Chorny
– Líder del cuadro de honor en el clásico ranking de la revista Mercado “Las 1.000 empresas que más venden”.
– Tercero en el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa Empresas y Líderes (Merco) para Argentina. Vigésimo en mayor valuación de marca en América Latina (primero en el país).
– Integrante del plano estelar de Forbes:
Ni con todos estos reconocimientos juntos, la reputación del grupo Techint logró estar blindada a prueba de balas. El año pasado, un conflicto gremial en la planta de su controlada Tenaris, en Campana, corrió como reguero de pólvora en Facebook, Twitter, Snapchat y Whatsapp, azuzado por un rival que nadie tenía, “La Izquierda Diario”.
Quedó así en evidencia que a la estrategia empresarial del coloso multinacional siderúrgico de la familia Rocca le faltaba un tornillo, el digital. La alta dirección reaccionó y en menos de cinco meses ya habían seleccionado una consultora de marketing online para ocupar el espacio virtual, generar contenidos y administrar las redes sociales, todo en sintonía con los objetivos corporativos que traían de origen.
Se trata de la agencia Interactivity, cuyo director, autor del libro “Real Time Marketing: cómo construir una marca en tiempo real”, Gustavo Mames, explica que “la Organización Techint, al igual que muchas otras marcas, como es el caso de las que nos contrataron: Sony Argentina, The Clorox Company (Poett/Mistolin para Latam), Grupo DASS (Fila, Umbro, Tryon), Mondelz (Tita, Rhodesia, Suchard), Fox International Channels, Visa Argentina, Nevares Argentina, Sunstar Americas (GUM), Penguin Random House, Casa Cuervo (Tequila Centenario, México) y Coca–Cola, miran con atención cómo abordar en las redes al público millennial. Pareciera ser la figurita difícil para muchos, pero creemos que, a base de contenidos pertinentes, distribuidos en tiempo y forma, podemos lograr el objetivo de interpelarlos”.
Las llamadas viralizaciones en la red se asemejan a chisporroteos en cadena, a los que si no se les presta atención pueden derivar en voraces incendios no bien se hacen eco los medios de difusión influyentes. Lo saben mejor que nadie las prestadoras de servicios masivos, como telefonía celular, televisión por cable, luz, agua, las utilities, los bancos, las tarjetas de crédito, que siempre han sido número puesto en las denuncias del público a Defensa del Consumidor, y ahora también son carne de cañón de la aldea digital.
En una dimensión algo más alejada del mundanal ruido orbitan controversiales categorías de empresas que friccionan en una tensa convivencia con la sociedad, como las mineras, las químicas, las constructoras que contratan obra pública, a las que suele no alcanzarles como dique de contención el entramado institucional que tejen con el financiamiento a la política, la contratación de ejércitos de consultoras, líderes de opinión, asesores y especialistas en galvanizar los vasos comunicantes de las malas noticias que las involucran y afectan su cotización bursátil, primero, y el cuadro de resultados del balance, a la postre.
Un avezado especialista en estas lides, ex relacionista de Bridas, Aguas Argentinas e YPF, hoy dueño de la consultora SPE, Fabián Falco, revela el abc de su expertise: “Para revalorizar la confianza y la credibilidad en una institución se apela a líderes de opinión, folletería, presentaciones concisas o se hace a través de bienes culturales, previa identificación de cómo se informan y a quiénes le creen: si a Longobardi, a Clarín o al pastor del barrio. Pero mejorar una reputación requiere además de terceros validantes que digan lo bueno que es uno, que sea alguien de una ONG, un académico, etc”, aconseja.
Cecilia Mosto
Convergencia analógica-digital
Sea con encuadre estático o dinámico/ analógico o digital, o una convergencia entre ambos, nadie mejor que un graduado en comercialización forjado en publicidad desde 1982 en la agencia familiar y hoy presidente de Interbrand, Máximo Rainuzzo, para calibrar la nueva corriente comunicacional que incorpora al aldeano digital: “Lo que hizo hoy la tecnología ha sido poner de manifiesto en seguida, descubrir, si la promesa de una marca para construir reputación está sobredimensionada o se cumple”.
Adjudica la fragilidad y finitud de los mensajes subliminales que emiten las empresas a que “muchas veces chocamos con la decisión de las corporaciones, en los últimos años, de no tener una alta visibilidad, lo cual las llevó a perder simultáneamente perfil frente a su audiencia o a la opinión pública, en directa relación con la pauta publicitaria, la comunicación y los canales que utilizan”. Y puntualiza: “Hoy todas las marcas se adecuan al cambio de paradigma del consumo y cumplen con la demanda de los consumidores de relacionarse con las marcas desde una lógica digital”.
Nadie está exento de caer en desgracia ante la multitudinaria legión de los hiperconectados que palpitan la inmediatez de Internet con un nutrido parque de celulares inteligentes, tabletas y notebooks que supera largamente el dispositivo y medio por habitante. “Hasta un dentista, un médico, un cirujano, un plomero, tienen un problema de reputación online, porque la gente los busca en Internet para contratarlos. Ya no le preguntan a los amigos, sino a Internet. Hay sitios donde la gente reporta sus pareceres sobre servicios desde peluqueros, niñeras, plomeros, etc. Entonces, hay mucha gente que elige o no en función de esos comentarios”, sostiene el ex director de comunicaciones Globales y Asuntos Públicos de Google, ex líder de comunicación para Latam de Facebook y actual consultor en Comunicaciones Corporativas, Alberto Arebalos. “Antes solo era una preocupación de las 200 ó 300 grandes marcas mundiales y se activaba ante una crisis”, redondea.
En línea con sus libros “La revolución horizontal”, “Mi mundo digital”, previene que actualmente “la gente se ha acostumbrado a poder opinar, discutir, denunciar y además a difundir la información en tiempo real. Y para colmo hay una generación entera que ya no conoce otra forma de comunicarse ni de expresarse y sí, también, de ejercer poder”.
El director general del monitor español Merco, Alejandro Gutiérrez, acota que “las grandes empresas, sobre todo, han tomado en serio que, como al fin y al cabo la reputación es confianza y compromete a los balances, les convenía destacar equipos que puedan monitorear y responder lo que sucede en la red”.
Nota que muchos directivos avanzan en esta dirección y revela: “Este año vi más preocupación por el tema reputacional. Si antes en Argentina nos compraban el informe 10 empresas, ya hay veintitantas”. Lo atribuye a los escándalos que hubo en América latina con Petrobrás, Skanska, etc.
Hablando en números, entre medición y gestión insumirían en tiempos normales un presupuesto de un millón a un millón y medio de pesos por año. Otra referencia sería que la exclusividad del informe de Reporte Institute se volvió prohibitiva en Argentina, porque lo cobra cada año € 50.000, inalcanzables para prorratear en las matrículas pesificadas que puede fijar el representante.
La presidenta de CIO (Creative Investigation) y titular del Máster en la UCA, Cecilia Mosto, no descarta que la concientización del empresariado local a enrolarse en esta tendencia global responda a que, “en términos generales y como categoría, sea visto por la opinión pública en general como un actor social poco valorado, que no tiene una buena imagen”.
Pone como ejemplo a compañías telefónicas que tuvieron que desmantelar antenas porque la comunidad les desconfiaba. “Si no las conocen será porque no hicieron nada para lograr mayor familiaridad”, deduce.
El hilo de razonamiento la lleva a concluir que “las empresas se dieron cuenta de que no sólo se es sustentable haciendo buenos productos, sino que para poder mantener el negocio necesitan la aprobación de personas que ni siquiera son clientes”.
Menciona el caso de Monsanto, “que no ha podido abrir una planta, la más importante que hubiera tenido Córdoba, con una generación de empleo tremenda, y no por problemas de sus productos, sino porque está afectada su reputación, a tal punto que hasta se celebra un día mundial en su contra”.
Alejandro Gutiérrez
Evitar las crisis
Consultado el presidente de Delta Management, Claudio Nicolini, compara que “si antes se compraban los productos por lo que eran, actualmente 60% de la elección de un consumidor se basa en la empresa que los hace”.
Sin embargo, reconoce que “la reputación trabaja hoy en evitar las crisis y en que la empresa se constituya en marca empleadora elegida como lugar donde trabajar”.
Hasta hace poco representante de Reputation Institute, que mide posicionamientos con el método llamado Rep Track presentado en el reciente coloquio de IDEA, con el cual se pondera a las empresas desde lo emocional, lo racional y el comportamiento de apoyo, Nicolini diferencia tres tipos: las que se destacan por su transparencia, como Tetra Pack o Danone; las que usan el marketing social y las que ejecutan las estrategias por tiempo.
En cambio, al momento de realizar el trabajo de campo que se habrá de volcar en los rankings e informes confidenciales que elabora Merco, Gutiérrez reúne en una sola idea la percepción de los directivos, de la asociación de consumidores, los sindicatos, las ONG, los catedráticos, analistas, periodistas: el buen comportamiento, que sintetiza resultado económico, buena calidad de la oferta comercial, reputación interna, gestión de personas, innovación, proyección internacional, responsabilidad social y ética.
Volkswagen lo tenía todo: credibilidad absoluta y protagonismo en cuanto ránking existe en el orbe, hasta que el año pasado un error de gestión en el corazón del Hemisferio Norte le hizo saborear las hieles del desprestigio.
Valeria Abadi
Estimaciones provisionales realizadas por Merco registran una caída, aunque leve, en su reputación luego de las drásticas medidas aplicadas por la conducción, el mea culpa empresarial y las cabezas cortadas. El mayor impacto, dice Gutiérrez, lo están sintiendo sus marcas menos glamorosas, como Seat en España. En Argentina ni se notó.
La viene sacando barata por ahora VW en términos de reputación. Nicolini rescata el efecto amortiguador que le significó el hecho de integrar el selecto trío de firmas alemanas (las otras son BMW y Daimler Benz) que están entre las 10 con mejor posicionamiento del mundo, según la medición del Report Institute. No solo la marca país impidió que las arrastrara, sino que terminó sosteniéndose de ellas.
Es una función como la que cumplen también las llamadas marcas paraguas, que Unilever, Nestlé y Procter & Gamble empezaron a imponer desde hace siete años a escala global para potenciar bajo su órbita a sus portafolios de productos y nutrirse a su vez de ellos.
Cuenta Nicolini un caso de esa simbiosis: en 2012 Delta hizo un estudio de reputación con 105 compañías de Argentina, y no figuró Kimberly Clark. La agencia de comunicaciones pudo advertir la omisión y pidió explicaciones. La consigna había sido elegir 13 empresas de un listado de 105, por ser conocidas o por creer en ellas. Así como a Unilever la conocían hacía poco, a Kimberly la mencionaron apenas 70 personas sobre 10.000. ¿Quién hubiera identificado a los pañales Huggies o las toallas Poise con Kimberly-Clark? 15 días después sale el primer aviso institucional con todas las marcas. Ahora se la ve al tope de la categoría Perfumería y Droguería pero del otro ranking, el español.
Para el director del Merco, la tendencia es clara: ya no puede ir por un lado el marketing comercial y por otro el corporativo. Cada vez más empresas los están juntando, como Nestlé, que antes tenía una dirección de marketing corporativo y otra comercial. Ahora las fusionaron y dependen de la misma responsable.
Máximo Rainuzzo
Sinónimos y parecidos
Al ser la temática relativamente nueva, la terminología se presta a confusiones dentro de las propias organizaciones: ¿es lo mismo imagen y reputación? ¿O reputación y programas de RSE? El director de Merco separa los tantos: “la reputación es ser bueno y la imagen es parecerlo”.
El libro de un gurú como Miguel Ritter ya destaca la figura de un alto directivo con dedicación exclusiva nada más que para el seguimiento de que toda la empresa se oriente de lleno a esos menesteres. En el 80/90% de los casos de 10/12 años a esta parte, la responsabilidad mayor recae en los Directores de Comunicaciones (Dircom), que han adquirido mucho peso en los comités de dirección de las grandes compañías, concentraron bajo su jurisdicción el tráfico externo y el interno y lo que hacen tiene implicaciones en el área de marketing.
“En América latina, se habla mucho de vicepresidentes en las empresas, y el de reputación sería como uno de ellos, apoyado por equipos cada vez más flexibles y más profesionales”, completa Gutiérrez.
“No es la tarea de una sola gerencia, sino de todas –aclara Mosto–. La reputación no es solo una medición, o un índice, sino gestionar hacia adentro de la compañía. Que lo haga el Dircom, el de Marketing, Recursos Humanos, todos están involucrados. Nuestro trabajo es con todas las gerencias, obvio que con el compromiso de la alta dirección”.
Parece inexorable: la reputación ha empezado a cobrar identidad y vuelo propio.
Claudio Nicolini
Las marcas no pesan lo que valen
Las 100 mejores marcas que mide el Best Global Brands 2015 valen la cifra récord de US$ 1,7 billones (millones de millones en español), que suponen un incremento de 7.1% respecto de 2014.
Reflejan una recuperación selectiva de las economías de Estados Unidos y bastante menor de la Unión Europea, pero si se compara cuáles son las empresas que encabezan por segundo año el ránking de valuación de marcas (Apple y Google, con US$ 170.276 y 118.863 millones, respectivamente, con Coca-Cola otra vez en el tercer puesto, US$ 78.423 millones, y con Microsoft, IBM y Toyota en el lote siguiente), no concuerda con lo buenas que se percibe que son a escala reputacional.
Por ejemplo, en el ranking BrandZ ninguna de ellas subió al podio, que ocupan YPF, Personal y Cervecería y Maltería Quilmes.
Rainuzzo recoge a través de las tasaciones que publica la casa matriz de Interbrand que Apple destronó a Coca-Cola como valor de marca ya hace un par de años, porque su precio bursátil creció más que los demás. Lo atribuye a que tiene una promesa clara de marca y de producto, más la reputación cosechada, lo que hace que muerto el fundador Steve Jobs la marca lo siga trascendiendo.
Es un caso para el análisis, porque el comportamiento no se replica en el indicador de las 10 compañías globales con mejor reputación, según Reputation Institute, en el cual ocupa el último lugar detrás inclusive de Microsoft, menor valuada que ella en el Best Global Brands.
En Argentina descendió de posiciones en el último ránking Merco, pero muy probablemente porque el cepo que rigió las importaciones impidió la entrada del iPhone, y una Mac valiera en consecuencia cinco veces más que en Chile.
Nicolini de Delta lo explica así: “Basta con haber ido al exterior y visitar un Apple Store para saber que la experiencia de venta que hay ahí no se reproduce acá ni si se juntaran todos los locales. Es lo mismo que comparar Ford Motor Co con un distribuidor del óvalo. Una cosa es la marca y otra la empresa, que tiene que ver con la reputación”.
Otra curiosidad para los observadores es que la exitosa empresa de comercio electrónico que comanda Marcos Galperín, MercadoLibre, haya alcanzado un valor de mercado de US$ 6.043 millones, conforme al cálculo de las firmas más valiosas de América latina realizado por Thomson Reuters para LA NACION y que marche tercera detrás de Tenaris, del grupo Techint, e YPF, mientras en el ranking general de empresas de Merco 2015 recién asoma en el puesto 50.
A punto de caramelo
La forma de medición que recomiendan los que saben es hacerlo por categorías: banco contra banco, y no enfrentar una Monsanto con una Arcor. En la misma clasificación jugadores mundiales como Danone, Nestlé y Sancor comparten varios rubros.
La gerenta Corporativa de Comunicación Institucional e Investigación de Mercado de Arcor, Valeria Abadi, aclara que liderar el ránking de reputación no es mérito de un área específica o un objetivo autoimpuesto, sino que es “la consecuencia del trabajo que se realiza cotidianamente en cada una de las áreas de una compañía cercana y comprometida como la nuestra con toda la cadena de valor, y estamos convencidos de que únicamente podremos crecer si todos los que se encuentran a nuestro alrededor también lo hacen”.
Agrega que “nuestro objetivo es mantener en el largo plazo relaciones fructíferas, sólidas, responsables y coherentes con todos nuestros stakeholders, ya sean distribuidores; proveedores; consumidores; periodistas; organizaciones sociales; etc, para ayudarnos a crecer en conjunto y de una manera sustentable día a día. Como dijo una vez Fulvio Salvador Pagani, quien fundó Arcor junto con otros emprendedores en 1951, ‘no existen empresas exitosas en sociedades que fracasan’”.
En Unilever, que ascendió en la general del Merco hasta convertirse en escolta de la alimenticia líder cordobesa, “el área de Comunicaciones Corporativas reporta directo a Presidencia. Su tarea fundamental consiste en construir una reputación que permita obtener licencia para operar en cada mercado, estableciendo vínculos sólidos con sus públicos de manera eficiente, articulada y alineada con su estrategia de negocios”, explica Karen Vizental, VP de Comunicaciones Corporativas & Sustentabilidad de Unilever Latam & Cono Sur. La función que desempeñan es “dar a conocer a los diversos públicos las historias de lo que consideramos nuestros avances y logros internos, como los desarrollos sustentables de nuestros productos, la eficiencia de nuestras plantas productivas –donde no enviamos residuos a relleno sanitarios y hemos reducido considerablemente el consumo de agua y energía–, el equilibrio entre vida personal y laboral de nuestros empleados, nuestra colaboración con causas globales y locales, etc.”, describe la ejecutiva.
Negocio, sustentabilidad y reputación marchan de la mano en Unilever. “Todas las acciones de la compañía están basadas en el Plan de Vida Sustentable, desde la innovación de los productos, el empoderamiento de la mujer y la eficiencia en nuestras plantas productivas. Los tres grandes objetivos son: mejorar la salud y el bienestar de 1.000 millones de personas, reducir el impacto ambiental y mejorar los medios de vida de millones de personas que trabajan en torno de nuestra cadena de valor”, sostiene.
Por su parte, Cervecería y Maltería Quilmes se encaramó en el top five del ránking de Merco, con la convicción de las más de 5.700 personas que trabajan en la empresa de que “por las características propias de nuestro negocio: federal, masivo, competitivo y público, la cultura de dueños es otra clave para crear reputación. Todos, en forma consciente o inconsciente, transmitimos y, por ende, construimos (o destruimos) imagen”, de acuerdo con el director de Asuntos Corporativos, Gregorio Lascano.
Agrega que “con más de 126 años de experiencia, sabemos que lo más importante son nuestros productos, nuestra principal conexión con la sociedad. Elaborarlos y comercializarlos con pasión, calidad, creatividad y responsabilidad es solo el primer paso para alcanzar nuestro sueño: ‘Ser la mejor compañía de bebidas de la Argentina uniendo gente en un mundo mejor’”.
Define como tercer elemento clave “el diálogo con todos nuestros stakeholders, desde los proveedores hasta los consumidores finales. En nuestro rol de líderes en la categoría bebidas de la Argentina y con nuestra gente como principal ventaja competitiva, gestionamos sustentablemente nuestro negocio a través de tres ejes fundamentales: consumo responsable, comunidad y medio ambiente”, concluye.
Una de las grandes sorpresas que depara el devenir de la reputación llegó de tierra adentro, y se llama Tarjeta Naranja. Nicolini dice que su Dircom le confió con orgullo que “creía que esa valoración sería porque son una empresa del interior que ha sido capaz de competir con los grandes monstruos multinacionales Visa y American Express. Pero que, además de haber conseguido buenos resultados, hacen políticas sociales, medioambientales, están preocupados y lo comunican”.
Volkswagen, un caso ejemplar
Todo empezó con una investigación académica en la Universidad de West Virginia. Uno de los papers presentados explicaba que la emisión de gases de los motores diésel de los autos Volkswagen excedía el límite autorizado. Pero no era fácilmente detectable por un software especialmente incorporado que burlaba toda medición, colocándola en niveles permitidos. Justo en contra de la sustentabilidad declamada.
Con un poco de suerte para la automotriz alemana, todo hubiera quedado pronto en el olvido. Pero entre los asistentes había funcionarios de EPA, la entidad regulatoria federal (Environmental Protection Agency) que quedaron intrigados. Hicieron las pruebas y comprobaron la verdad de la tesis.
Volkswagen había estado mintiendo y engañando deliberadamente a las autoridades regulatorias, y peor aún, a los consumidores que habían confiado en la marca. 500.000 autos que funcionaban a diésel estaban en esa condición. Pero la bomba que había explotado era la primera de una cadena de estallidos que continuó durante los días siguientes.
Más de 11 millones de vehículos se habían vendido en Europa con la misma trampa, el software que se activaba cuando se medían las emisiones. Suiza prohibió de inmediato la venta de estos vehículos. Las investigaciones siguieron en otros mercados europeos, y en especial en los del sudeste asiático.
En apenas una semana, el valor de capitalización de la empresa cayó 37%. La firma decidió integrar un fondo contingente de € 6.500 millones para eventuales multas y juicios. Cifra que a todas luces resultará ínfima, ya que solamente en Estados Unidos se estima que las sanciones llegarían a US$ 18.000 millones.
¿Por qué hizo esto una de las firmas más prestigiosas y exitosas en la industria automotriz y en la actividad económica global? Una empresa que solamente en investigación y desarrollo invierte € 11.000 millones anuales.
La respuesta es simple. Quería ser la primera automotriz mundial, y pronto. Hace un año era la tercera, después de GM y de Toyota. A mediados de este año lograron un ascenso extraordinario. El problema era que en Europa uno de cada cuatro autos vendidos en VW. Pero en el inmenso mercado de Estados Unidos apenas tenían 3% del mercado.
Entonces intentaron seducir a los compradores estadounidenses con modelos diésel, y la publicidad decía que tenía dispositivos que habían limitado la emisión de gases contaminantes a niveles mínimos. El “diésel limpio”. Que había “dispositivos” era cierto y ahora queda en claro cuál era su finalidad. El medio millón de estadounidenses que compraron estos modelos y esta versión, están que trinan y listos a iniciar juicios.
Para Volkswagen es un inmenso desastre. En su reputación y prestigio, en sus resultados económicos, e incluso en sus posibilidades de sobrevivir en los primeros puestos del sector.
Expertos en gobernanza e inversores aconsejan a Volkswagen reestructurar completamente la compañía luego del escándalo. Sugieren también que los principales accionistas deberían dejar sus puestos en la comisión supervisora.
