Las teorías dominantes en muchas de las disciplinas gerenciales han colapsado, en parte como resultado de esos mismos cambios en el entorno y, otra, vez, las escuelas y sus programas (en todo el mundo) no supieron adaptarse. Como resultado de todo eso la educación gerencial atraviesa una crisis seria. Los programas de Master en Administración de Empresas (MBA) se acortan, se facilitan y proliferan para competir por estudiantes. El profesor de Harvard, Rakesh Khurana cree que ya no hay consenso sobre lo que constituye el corazón de un currículum empresarial. No hay nada que se parezca a un cuerpo unificado de conocimiento gerencial. “Ya no se ve con claridad en qué consiste un MBA”, dice, “y por eso las escuelas de negocios han perdido relevancia”.
Khurana es autor del libro From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession. Allí se hace el autor tres preguntas centrales: ¿el management es una profesión? ¿Debería ser una presión? ¿Puede ser una profesión?
Revela que estas preguntas han moldeado la educación gerencial en Estados Unidos durante más de un siglo. Es, además, un libro que clama por reformas. Khurana dice que las escuelas de negocios de las universidades fueron fundadas para capacitar a una clase profesional de gerentes sobre el molde de los médicos y los abogados, pero que luego abandonaron esa meta dejando un enorme hueco moral en el centro de la educación gerencial.
Hoy, dice Khurana, las escuelas de negocios han capitulado en la batalla por el profesionalismo y se han convertido en proveedoras de un simple producto. Los ideales profesionales y morales que alguna vez animaron e inspiraron a las escuelas de negocios, fueron conquistados por una perspectiva de que los gerentes son nada más que agentes de los accionistas, obligados solo con la causa de las ganancias. Esa fue la razón de tantos escándalos. Ha llegado la hora, por lo tanto, de rejuvenecer intelectualmente y moralmente la capacitación de los futuros líderes de las empresas.
En la actualidad muchas empresas están buscando líderes que las ayuden a expandirse a mercados en desarrollo, donde las reglas del juego son a veces diferentes de las que imperan en la casa matriz. Necesitan líderes que puedan hacer coaliciones con gobiernos, organizaciones no gubernamentales y activistas sociales.
Lo que sigue es una versión condensada –con algunas de estas ideas– den la entrevista que concedió a strategy & business.
–¿Por qué tienen tantas dificultades las escuelas de negocios?
–Hay un drástico cambio en los tres pilares centrales de la educación gerencial. El primero es un cambio en lo que se enseña. Ha habido un progresivo deterioro en los estándares, Las instituciones quisieron ser todo y nada para todo el mundo a la vez. Esto es en parte resultado de un enorme crecimiento en el número de escuelas de negocios en Estados Unidos.
Han llegado aproximadamente a ser 900 en todo el país. A modo de comparación, hay solamente unas 140 a 180 escuelas de leyes y 130 escuelas de medicina. Además, ya no hay consenso sobre qué constituye un currículum central.
Antes tenían materias como marketing, conducta organizacional, contabilidad, finanzas y demás. Hoy, ni siquiera está claro qué es un MBA. Los cursos de más crecimiento son los de un año de duración o los de medio tiempo. También hay mucha oferta online y la educación ejecutiva sigue evolucionando hacia formas nuevas. Esto envía mensajes muy confusos a los posibles estudiantes.
Otro elemento que influye es la falta de calidad y consistencia en el desarrollo del conocimiento gerencial general. En un esfuerzo por obtener legitimidad académica, especialmente en las escuelas de investigación en management, comenzaron a imitar a las escuelas de artes y de ciencias. Los cientistas sociales contratados por las escuelas de negocios armaron sus cursos aplicando su especialidad y no produciendo conocimientos generales en management. O sea que se limitaron a reiterar su experiencia anterior.
Los economistas contratados actuaron mucho más como tales, y lo mismo ocurrió con los sociólogos y los psicólogos. Esa era la estrategia para avanzar ahí adentro porque los incentivos estaban basados en investigación y credibilidad académica, no orientados a producir conocimiento gerencial. Entonces se producía muy poco conocimicento gerencial.
Finalmente hay un cambio en los estudiantes. Ellos ven al MBA elitesco como algo deseable para conseguir un buen empleo y no tanto por su impacto educativo. El que entra obtendrá una credencial valiosa. Será una señal para los empleadores de que es una persona inteligente, trabajadora y competente.
Rakesh Khurana
–Entonces, ¿a los estudiantes no les entusiasma demasiado la perspectiva de ayudar a las grandes empresas norteamericanas a conquistar mercados globales?
–La lógica con que se fundaron las escuelas de negocios era producir gerentes para manejar organizaciones grandes y complejas que estaban teniendo un impacto cada vez más grande en el bienestar social del país. La idea era que las empresas debían ser dirigidas no simplemente por el interés de los accionistas, o de los trabajadores, o del Estado, sino por el interés de la sociedad. Los gerentes eran vistos como una clase nueva de profesionales, capaces de decidir sobre los reclamos de los diferentes stakeholders y conducir a las instituciones según los mejores intereses de largo plazo de las instituciones y el país.
Hoy el mundo se ve diferente. A los estudiantes, por lo general, no les interesa trabajar para grandes corporaciones. Se interean más por el mundo de los servicios y de la consultoría o el mundo de las transacciones financieras. En los negocios transaccionales ganan mucho más.
–¿Las escuelas de negocios estadoundienses siguen teniendo el monopolio sobre el mejor conocimiento empresarial?
–Eso también está cambiando. Durante mucho tiempo venía gente de todo el mundo a Harvard Business School o a Stanford, para aprender las prácticas gerenciales de las empresas norteamericanas. Siempre encontraban algo valioso para llevarse a sus países de origen. Pero hoy las prácticas más innovadoras ocurren fuera de Estados Unidos. Vivimos en un mundo multipolar, al menos en lo que se refiere al capitalismo Eso exige una reconfiguración de cómo “piensan” las escuelas de negocios norteamericanas. Ya no somos más el centro de gravedad y no podemos ser una fuente de buenas prácticas. Tenemos que aumentar nuestra investigación y nuestro conocimiento de lo que está ocurriendo en otras partes del mundo y luego reunir todo ese conocimiento.
–¿Cómo están haciendo la transición en Harvard Business School?
–El año pasado hicimos una gran reorganización del primer año del programa. Ahora sacamos del aula, literalmente, a los 900 estudiantes. Pasamos de la orientación individual al equipo. Creamos proyectos de equipo y los enviamos al mundo a solucionar problemas. Las calificaciones se las pone la gente con quienes trabajan. Entre los proyectos estaba el de trabajar con grandes empresas tradicionales como Intel o L’Oréal, hasta trabajar con startups o hacer investigaciones de mercado. Queremos invitar a los estudiantes a usar más la innovación y el emprendedorismo.
–El MBA tradicional prepara a la gente para manejar los números de una empresa desde el centro. Pero la mayoría de las grandes empresas quieren pasar la toma de decisiones a las regiones, lejos de la casa central. ¿Cómo están preparando los MBA para este nuevo panorama?
–Históricamente las grandes corporaciones han seguido un modelo jerárquico: se crea algo en la casa central, se lo escala y luego se lo difunde. El desafío que enfrentamos ahora es cómo nos volvemos a legitimizar como fuente de conocimiento fundacional. Tenemos que tener una actitud más innovadora, más experimental. Eso tiene que estar en el corazón de nuestro repertorio.
–¿Entonces lo que usted está diciendo es que Harvard les está fallando a las empresas que buscan la globalización?
–No exactamente. Las corporaciones globales necesitan líderes que piensen institucionalmente, que se vean a sí mismos como parte del tejido de la sociedad en su conjunto. Tienen que trabajar junto a otras instituciones. Tienen relaciones complejas con el ambiente. Necesitan gente con capacidades que no miren simplemente hacia adentro sino también hacia afuera. La próxima generación de líderes necesita sentirse muy cómoda negociando coaliciones complejas con las ONG, con los proveedores, competidores y demás.
En ese contexto determinar dónde comienza y dónde termina la organización es más ambiguo que nunca. Por ejemplo, Apple podría decir que su organización comienza y termina en Cupertino. La sociedad dice no, llega hasta Foxconn en China y llega hasta decir: “después que los consumidores compran el producto, ¿cómo se deshacen de él?, ¿cómo lo reciclan”? Las organizaciones ya no son lo que eran.
Los estudiantes entienden lo que está en juego. Conocen las nuevas fronteras de la nueva empresa en la cadena de valor. Tienen una actitud de responsabilidad total, con más habilidad en forjar coaliciones entre grupos rivales para encontrar soluciones y tienen también más inteligencia contextual.
–Ese tipo de conocimiento no sale de un libro de texto, ¿verdad?
–No. Es preciso llevar a los alumnos a través de una serie de experiencias. Muchos de nuestros estudiantes están manejando estos problemas por su cuenta, en sus clubes, conferencias y redes sociales. En cierto sentido, esos son intentos de tomar lo que aprenden en la clase y aplicarlo a cosas que les interesan. Históricamente esa parte de la educación no se atendía. Pero si se obtiene tanto aprendizaje con esas actividades nosotros deberíamos controlarlo un poco para que no sea tan casual.
No podemos imponer una identidad a un estudiante, pero podemos crear experiencias ricas y pedirles que reflexionen. Uno de nuestros cursos optativos más populares es el de liderazgo auténtico. En gran medida es aprendizaje de los compañeros y de auto reflexión.
Ponemos a los estudiantes en equipos y no los dejamos elegir con quién formar equipo. En el mundo del trabajo, uno no puede elegir con quién va a trabajar. Por ejemplo, algunas nacionalidades resisten el rol de la mujer. Nuestro objetivo es que la educación sea transformadora. Antes creíamos que la transformación ocurrió a través de los libros. Ahora creemos que la gente puede ser transformada mediante interacciones con sus pares.
–¿Todas las grandes escuelas de negocios están haciendo esto o Harvard está mostrando el camino?
–No somos los primeros en hacerlo, pero lo estamos haciendo en una escala que es más grande que la de nuestros pares, y le estamos poniendo un giro propio. El aprendizaje centrado en los participantes siempre ha estado en el centro de lo que hacemos. A veces no se nos reconoció esto por la fama del método de casos. El cambio lo hizo posible nuestro nuevo decano Nitin Nohria. Él no es nacido en Estados Unidos y tampoco es economista, sino un especialista en conducta organizacional.
–En este contexto en donde gente de tantas culturas diferentes trabaja junta, ¿cómo se puede enseñar ética? Por ejemplo, ¿cómo se puede convencer a un estudiante chino o ruso que está mal pagar a un intermediario, o a uno saudita que trabaje en grupos con mujeres?
–Es un desafío enorme. Nosotros no podemos decir “esto está bien y esto está mal”. Lo que podemos decir es que es que, a partir de las investigaciones surge que las sociedades con menor nivel de corrupción tienen más crecimiento económico. Pero conectar el interés individual con el bien colectivo es difícil Hay que recordar que nuestras tradiciones –y lo digo como inmigrante que adoptó estas tradiciones– provienen de John Locke y el interés propio iluminado. La pregunta es si deberíamos imponer esas prácticas a otros países.
