Sin embargo, suponer que el sexismo es algo del pasado contradice la cantidad de evidencia experimental presentada en un nuevo libro sobre la fuerza de los prejuicios y estereotipos en las decisiones y sobre lo que se puede hacer para cerrar la brecha en igualdad de género.
Nacemos programados mentalmente para el prejuicio. Un prejuicio que nos hace preferir o rechazar personas por su género, edad, religión, discapacidad, estado civil, filiación política, raza, religión o inclinación sexual. Iris Bohnet, economista conductista y directora del programa Mujeres y políticas públicas de la Harvard Kennedy School, estudió durante mucho tiempo cómo el prejuicio, que actúa en el nivel inconsciente, traiciona siempre las adhesiones racionales a la diversidad de género en las organizaciones. El resultado de esa larga investigación es el libro titulado What Works, Gender Equality by Design , donde sobre la base de una profunda investigación de la mente humana, presenta soluciones para corregir actitudes en el aula, en la mesa directiva, en contratación de personal, para beneficiar empresas, Gobiernos y la vida de millones de seres humanos.
Los programas que capacitan para la diversidad a personas individuales logran poco éxito porque los esfuerzos individuales casi siempre generan una reacción poderosa. Es en la organización, dice Bohnet, donde se pueden hacer avances hacia la eliminación de prejuicios.
What Works contiene datos recolectados en empresas, universidades y Gobiernos en Australia, India, Noruega, Reino Unidos, Zambia y muchos otros países. Señala intervenciones que podrían adoptarse ya y explica que las investigaciones se están ocupando del prejuicio de género para mejorar vidas y desempeño. Muestra también cómo se puede hacer mucho más, a un costo bajísimo.
Iris Bohnet cree que las firmas están derrochando dinero en capacitación para la diversidad. El problema es que la mayoría de esos programas no funcionan. En lugar de organizar más talleres o tratar de erradicar la discriminación, dice, las empresas deben rediseñar sus procesos para impedir decisiones prejuiciosas en el arranque. Hay cambios simples que pueden reducir las conductas sesgadas que debilitan el rendimiento organizacional. Lo que sigue es la condensación de una entrevista entre la Harvard Business Review y Bohnet, publicada por Strategy & business.
–Las organizaciones hacen grandes esfuerzos para aumentar la diversidad y aumentar la igualdad pero se quedan cortas. ¿Tienen que poner más esfuerzo, se están equivocando en lo que hacen o ambas cosas a la vez?
–Un poco de las dos cosas. Muchas empresas implementan programas de capacitación para la diversidad sin medir nunca si funcionan. Muchos colegas han investigado en Harvard sobre la eficacia de esos programas y parece que no logran cambiar actitudes, mucho menos conductas. Yo estoy en una misión para convencer a las empresas, las ONG, los organismos de Gobierno que pongan para el gerenciamiento del personal el mismo rigor que aplican para la toma de decisiones financieras y las estrategias de marketing. En marketing hace rato que se hacen pruebas para medir lo que funciona y lo que no. Recursos Humanos debería hacer lo mismo.
Iris Bohnet
–¿Y cómo sería una evaluación de diversidad?
–Hay un programa organizado por colegas de Yale para alumnos de primero y segundo grado de la primaria en 61 escuelas. La mitad de ese grupo escogido al azar tuvo cuatro semanas de sesiones sobre género, raza y tipo de cuerpo, con el objetivo de que los niños aceptaran más a los que eran diferentes de ellos. La otra mitad no tuvo entrenamiento. El programa prácticamente no tuvo impacto en cuanto a la disposición de los niños a jugar con otros o a compartir cosas con ellos. Esto no significa que no se pueda enseñar a los niños a aceptar más; sólo muestra que mejorar la inclinación de la gente a ser más inclusiva es increíblemente difícil. Hay que seguir acumulando datos para descubrir qué es lo que funciona mejor.
Las empresas deberían emplear la misma metodología para cualquier programa que intenten. Ofrecer la capacitación a un grupo tomado al azar y comparar sus conductar despues con un grupo de control. Claro, esto implicaría primero definir con claridad qué conductas quieren cambiar y cómo evaluar si la conducta ha cambiado.
–¿Qué dice el conductismo sobre lo que hay que hacer además de medir el éxito?
–Comenzar por aceptar que nuestra mente es una bestia muy empecinada. Es muy difícil eliminar nuestros prejuicios, pero podemos diseñar organizaciones que le faciliten las cosas a nuestra mente prejuiciosa para que haga las cosas bien. Por ejemplo, en los años 70 las orquestas comenzaron a hacer audiciones a ciegas. Es un gran ejemplo de diseño conductista que ayuda a facilitar la decisión no sesgada. El hecho era que menos de 10% de los intérpretes en las grandes orquestas eran mujeres. ¿Por qué ocurría eso? No porque las mujeres tocaran peor que los hombres, sino porque eran percibidas así por el jurado. Entonces las orquestas comenzaron a pedir a los músicos que se postulaban que tocaran detrás de una cortina. De ese modo, el género era invisible. Este simple cambio tuvo un rol muy importante en aumentar a 40% la participación de mujeres en las orquestas. Eso no ocurrió porque la gente cambiara de actitud. De hecho, muchos famosos directores de orquesta del momento estaban convencidos de que no necesitaban cortina porque ellos se concentraban en la música y no en el aspecto de la persona. El experimento contó una historia diferente.
–Entonces el diseño conductista funciona.
–Sí. Las cortinas hicieron que fuera más fácil para los directores detectar talento con independencia de lo que se veía. Por un lado, creo que es liberador descubrir que el prejuicio nos afecta a todos, más allá de las buenas intenciones. Este libro no intenta señalar con el dedo a los malos. Por otro lado, es deprimente que incluso aquellos de nosotros que estamos comprometidos con la igualdad y queremos fomentar la diversidad caemos en la trampa de los prejuicios.
–¿Qué ejemplos de diseño conductista hay en las organizaciones?
–Miremos el tema de la contratación de personal, donde los prejuicios reinan. No es fácil poner a los candidatos detrás de una cortina, pero sí se puede hacer una versión de eso con software. Hay muchas herramientas que permiten a los empleadores no ver las características demográficas de los candidatos. El software permite a los gerentes que contratan eliminar la edad, el género, los antecedentes educativos y socioeconómicos y otra información del currículum y concentrarse exclusivamente en el talento. También hay muchos libros sobre cómo hacer a un lado el prejuicio en el proceso de la entrevista, que en definitiva se reduce a esto: dejemos de usar el instinto.
Esas entrevistas no estructuradas donde los gerentes creen que están entendiendo si el candidato tiene potencial o si es la persona indicada son una pérdida de tiempo. Hay que usar entrevistas estructuradas donde cada candidato reciba las mismas preguntas en el mismo orden y calificar las respuestas en orden y en tiempo real.
–¿Qué pasa una vez que se ha contratado a alguien? ¿Cómo se diseña para evitar los prejuicios de los gerentes?
–Se aplica el mismo principio: hay que hacer todo lo posible para no decidir por instinto y confiar en los datos duros. Eso significa, por ejemplo, basar los ascensos en el desempeño de alguien medido objetivamente y no de acuerdo con los sentimientos del jefe. Esto parece obvio pero todavía es sorprendemente raro. Usar información equivocada puede ser tan malo como no usar información.
Hay que tener mucho cuidado con la información que se usa. Por ejemplo: muchos gerentes piden a sus subordinados que redacten una autoevaluación para luego usarla como base de la evaluación de desempeño. Pero si los empleados tienen distinto grado de autoconfianza y no todos alardean de la misma forma, eso va a influir en las evaluaciones del gerente. Hay muchas investigaciones que muestran que es imposible no ser influenciados por los números que nos dan, sea en negociaciones o en evaluaciones de desempeño. De modo que si los gerentes ven calificaciones infladas en una autoevaluación tienden inconscientemente a ajustar la suya propia un poquito más hacia arriba. Esto es un problema porque hay claras diferencias de género en la autoconfianza. Los hombres son mucho mejores en lo que hace a cantar sus propias alabanzas.
–Pero es probable que no sea posible eliminar todas las actividades gerenciales que permiten el pensamiento prejuicioso.
–Pero se puede cambiar la forma en que se hacen las cosas. El mensaje aquí es analizar si las prácticas que creíamos eran neutrales en cuanto al género, en realidad conducen a resultados prejuiciosos. Pensemos en la prueba SAT (science and technology) de “multiple choice “en los colegios, por ejemplo. Nadie podría argumentar que la nota se vería afectada por el hecho de ser varón o mujer. Pero resulta que sí. Como en un momento la prueba sancionó las respuestas equivocadas, eso daba a entender que adivinar era peligroso. Los varones no tienen problema en adivinar, pero las mujeres preferían saltear la pregunta para no correr el riesgo de una sanción que podía afectar la nota final. Entre alumnos con las mismas capacidades una investigación descubrió que las diferencias de género en la predisposición a correr un riesgo explica la mitad de la brecha de género en adivinar. Las organizaciones deberían mirar a su alrededor para ver si sus prácticas favorecen a un género más que al otro y desalientan a algunas personas a dar todo lo que pueden dar.
–¿Cómo pueden empezar las empresas?
–Recolectando datos. Una vez que se junta y se estudia la información se pueden hacer cambios y medir progreso. Ayuda mucho hacer un diagnóstico de dónde están los problemas para luego proponer soluciones posibles, a menudo basadas en diseños conductistas.
Hace unos diez años advertimos que todos los retratos de líderes en las paredes de la escuela eran de hombres. No había una sola mujer. Yo puedo atestiguar que no era nuestra intención enviar a la mitad de nuestros estudiantes la señal que no estaban hechas para ser líderes. Eso se hacía sin pensar. Desde entonces hemos agregado retratos nuevos de varias mujeres; entre otros, el de la presidenta de Liberia, ganadora del Premio Nobel de la Paz y graduada en la Kennedy School.
–Usted dice que muchas veces es una pérdida de tiempo pretender erradicar los prejuicios de la gente, pero colgar retratos de mujeres parece una estrategia para cambiar las percepciones de los individuos.
–No estoy diciendo que las actitudes no puedan cambiar nunca. Pero lo que generalmente encontramos es que para que puedan cambiar las creencias primero tienen que cambiar las experiencias de la gente. Estar rodeadas de modelos que se nos parecen puede hacer que pensemos que el triunfo también es posible para gente como nosotras.
Sapna Cheryan de la Universidad de Washington, por ejemplo, demostró que las decoraciones en un aula de ciencia de la computación pueden afectar el desempeño. Reemplazar imágenes masculinas de Star Wars y Star Trek con arte genéricamente neutro fortalecía las asociaciones de las estudiantes entre la mujer y la carrera de computación. En otro estudio, cuando se mostraba a mujeres la figura de Hillary Clinton o Angela Merkel justo antes de hablar en público, aquellas hablaban mejor que las que habían visto un cuadro de Bill Clinton o nada.
–Los hombres pueden resistirse a los cambios organizacionales que favorecen a mujeres porque ven la igualdad de género como una suma cero, si ganan las mujeres pierden los hombres. ¿Cómo se los recluta como agentes del cambio?
–Pocos hombres se oponen a la idea de aprovechar todo el talento que hay en el mundo, al menos en teoría. Pero a algunos les preocupa esto de nivelar el campo de juego. En la práctica, claro, las audiciones a ciegas en orquestas aumentaron la competencia para los músicos varones. Y la inclusión de mujeres afecta la competencia para los hombres en todas las tareas. Entiendo que una mayor competencia puede ser dolorosa, pero como economista creo en el valor de la competencia. No hay nada que demuestre que el proteccionismo ha hecho un buen servicio al mundo. Convencer a los hombres es en parte ayudarlos a ver las ventajas de la igualdad.
