Por Rubén Chorny
Sergio Grinenco
Por la mesa de reuniones de la Asociación de Bancos Argentinos (ADEBA) desfilaron, desde los años 70, entidades que ya no figuran en la City. Sea porque cerraron, se extranjerizaron o se fusionaron, como el banco Río de Pérez Companc, el de Italia, Crédito Argentino, el Tornquist, Sudameris, Comercial del Norte, Ganadero (y siguen las firmas).
Pero hubo una, fundada en 1905 por un puñado de inmigrantes gallegos encabezados por el joyero Manuel Escasany, que permaneció incólume. Trastabilló, la invadieron tenebrosas oleadas de rumores, aventó importantes corridas, zafó varias veces de intentos de ser comprada y, a duras penas, sobrevivió al plan Bonex de los 90 y al corralito de 2001. Siempre con las mismas tres familias en poder del control accionario que ejercen desde el Grupo Financiero Galicia: Ayerza, Braun Menéndez y Escasany. De nuevo, aunque hoy apoltronado en un olimpo corporativo, el mandamás es el Escasany, Eduardo, de los años 90.
Con los mismos dueños y razón social, este 2017 sorprende al Galicia en lo más alto del podio de los bancos privados nacionales, cuarto en el ranking general detrás de los oficiales Nación y Provincia de Buenos Aires, y del hispano Santander Río, pero marcha adelante del BBVA-Francés y del Macro.
Sergio Grinenco, a los 69 años, es el actual presidente. Compañero de Escasany en la UCA, ingresó en 1977 en el área de planeamiento, proveniente de la constructora Techint, y muchos lo consideran “el cerebro del banco de Galicia”, según consignó Andrés Borenstein en Clarín Económico, en 1998.
Lo cierto es que a su gestión financiera en Estados Unidos y Europa, la entidad y el grupo accionista le deben el fortalecimiento patrimonial con el que emergieron de la década larga del kirchnerismo. Hace cuatro años, de Chief Financial Officer (CFO) que era, reemplazó a Antonio Garcés al frente de la entidad. Los 40 años de antigüedad que acumuló se desgranan en una foja de servicios que atraviesa el área comercial, de marketing, de planeamiento estratégico, banca de inversión, el manejo de capital markets, de la Compañía Financiera Argentina, a la que pertenecía la firma Efectivo Sí que acaba de ser vendida, y de la Contraloría de Gestión que le tocó en la reorganización del banco que encaró Escasany a fines de los 90. ¿Su autocrítica?: “No haber hecho experiencia en sucursales por haber sido siempre un bicho de casa matriz”.
Corrientes globales
–¿Por qué varios de los principales bancos en el mundo decidieron desprenderse de la operación minorista, como acaba de hacer el Citi en nuestro país, y hubo tantos interesados en comprar, entre ellos ustedes?
–Las recientes salidas a la venta de sucursales de bancos extranjeros que pasaron a ser sistémicas después de la crisis de 2008, como el Citi, obedecen a que quedaron más regulados y con mayores requisitos de integración de capital porque pueden generar un problema transaccional y de solvencia en muchos países, particularmente en los más riesgosos.
Les exigen capitalizaciones adicionales que afectan toda su capacidad de generar utilidades. Para que les dé la relación costo-beneficio se quedaron con la atención a empresas cuyo resultado es menos oneroso.
Nuestra intención de comprar fue porque, como tenemos muchas sucursales con atención a grandes números de clientes, veíamos la posibilidad de seguir creciendo, sobre todo, en un segmento de ingresos medios, medios altos, que nos interesaba. Al mismo tiempo, consideramos que el país atraviesa una etapa en la que, con un gradual descenso de la inflación y con la vuelta a la senda del crecimiento, claramente la dimensión monetaria del sistema financiero tiene mucho margen crecer sustancialmente en términos reales.
–¿Y cómo se entiende que se quedaran con las ganas de comprar el Citi y vendieran Efectivo Sí?
–La concentración en el consumo es ahora una de las vertientes a tener en cuenta. Según los últimos datos a setiembre, nuestra cartera de préstamos consolidada alcanza a $123.000 millones, de los que 32% comprende a personas. Pero 26% más se canaliza por las tarjetas regionales (Naranja y Nevada) y 4% más a través de Compañía Financiera Argentina. O sea que prácticamente 58% del crédito se dirige a personas y 26% a gente con recibo de sueldo entre la que tenemos muchísima presencia y de la que, en general, su magnitud suscitó a veces elogios y otras críticas de los analistas.
En la etapa de estabilización y crecimiento que atraviesa el país creímos oportuno reducir el volumen de exposición con personas, que requiere más capital de respaldo por la relación que se exige con los activos, asociada al mayor riesgo de incobrabilidad. Simultáneamente aparece una mayor demanda de inversión de las pymes, materializada en una cantidad de proyectos que salen a financiar, o de crédito comercial que necesitan para evolucionar.
–¿Están preparados los bancos argentinos para financiar proyectos de inversión tras muchos años de haber desplazado el core business de la actividad a la operatoria con bonos y a prestarle al Estado?
–Los bancos tenemos la obligación regulatoria de prestar a una tasa de 17% para propósitos de inversión, el grueso es a pymes. Es la famosa línea productiva que el Gobierno actual mantuvo. En el Galicia tenemos permanentemente operativas líneas que vienen del Bice o del Ministerio de la Producción. Por supuesto se presenta un tema de costo y de volumen. Disponemos de líneas de organismos multilaterales, como la Corporación Financiera Internacional, de US$ 130 millones, pero como muchas veces las pymes no están dispuestas a pagar 8/9% anual en dólares se produce un tironeo por ese lado. Sin embargo, hay una evaluación de riesgo, un requerimiento de capital asociado y plazos, aunque dados los volúmenes involucrados la transformación en marcha requiere de un mercado de capitales mucho más grande y activo.
El efectivo es todavía importante
En inversiones en tecnología, automatización de procesos y banca electrónica hemos avanzado inclusive más que el mercado. Esta competencia es sana y va llevando al sistema a esta manera de operar. Pero el dinero en efectivo sigue siendo un método de pago y, si se va a una localidad como 25 de Mayo o al centro de jubilados de González Catán, con la idea de cancelar una compra con tarjeta de crédito, seguro que resultará muy difícil.
En las relaciones que se manejan de depósitos o créditos al sector privado estamos muy detrás de todo lo que es comparable en América latina, con un 14/15%. Y si miramos el promedio respecto de países más avanzados en la región, como podrían ser Chile o Brasil, somos una quinta parte. Todos los analistas y los que tienen que ver con el sistema esperan una fase de crecimiento muy importante. Salvando las diferencias, como tuvimos en la década del 90 viniendo de la hiperinflación.
–¿Qué está primero? ¿Avanzar en la digitalización o reforzar la presencia física?
–El de la disrupción tecnológica es un tema que hemos discutido mucho. Estudiamos la relación de bancos comerciales cada 100.000 habitantes adultos y el ingreso per cápita mirando países, a fin de ver dónde estamos parados. Dentro del nivel de ingresos de hasta US$ 25.000 en el que nos movemos, hemos quedado en general muy por debajo del coeficiente regional de sucursales de bancos comerciales. Brasil tiene 60% más de densidad que nosotros; Chile 17,2%, y México, sin ser un ejemplo demasiado representativo, 15%. La proporción decae pero para personas de niveles de ingresos muy altos de los que estamos muy lejos, como Nueva Zelanda, Alemania y Holanda.
–¿Entonces, antes que cualquier disrupción, expandir la red física seguirá estando todavía en lo alto de la agenda de la banca argentina?
–De la lectura de campo de estas estadísticas surge que nos falta recorrer camino en esa dirección. De cinco a seis años a esta parte, las regulaciones del Banco Central impidieron que el sistema creciera y vemos hacia adelante una necesidad de presencia física para acceder al público: venderle financiación hipotecaria, abrir cuentas, atender créditos de consumo, es decir, un montón de actividades en las que no es suficiente sentarse frente a una pantalla. Ello sin dejar de reconocer el cambio tecnológico y la competencia de los medios de pago no tradicionales, pero quiérase o no, todavía la utilización de efectivo es muy alta y la calidad de la comunicación telefónica, todavía frágil.
–¿Qué hará de ahora en más el Galicia, ir por más bancos para comprar o abrir más sucursales?
–Continuamos claramente en un plan de expansión de sucursales. En 2016, pasamos de 259 a 273 de las tradicionales, pero además incrementamos en un 11% un núcleo de las que no son del tipo que uno conoce, sino interconectadas menores, o bancos en planta, o lugares de cobros y pagos. Abrimos unos 10 centros de atención, con lo que suman 33. Pero mirando al 2017, proyectamos ir a 294 de las tradicionales y siete más de las otras, con lo que el crecimiento previsto en la cantidad total será de 8% en cuanto a las tradicionales, que se convierte en 70% en el caso de las no tradicionales, con la particularidad de que estas, al ofrecer un servicio en planta o puramente para transacciones, tienen un menor costo.
El milenio del posteo
–¿Cómo juega en ese sentido el uso intensivo de dispositivos electrónicos por parte de los usuarios?
–Hace tiempo que pusimos en marcha una gerencia dedicada a la banca digital, por lo que hacemos la adaptación a muy buen ritmo. La actual conducción del Banco Central ha impuesto una cantidad de modificaciones en los servicios, en cuanto a transferencias, cajeros automáticos, pagos mediante teléfonos celulares. Hace años que la parte que representa a las operaciones que se hacen por Internet, en una palabra, crece a tasas infinitamente mayores que lo que es la operación física.
Simplemente va marcando una tendencia. Por supuesto tiene que ir mejorando el servicio al cliente en cuanto a la oferta de asesoramiento de lo que es online banking y permanentemente tratamos no solo de hacerlo más amigable, sino que amplíe la gama de opciones para operar.
–¿Cómo se preparan para competir con la banca online que llega sin salones ni ventanillas como Pay Pal, mediante convenios con redes sociales?
–Estando en las redes sociales. Los bancos podemos eventualmente competir penetrando en todos los medios donde se nos presentan los desafíos. Una cosa es la transaccionalidad; pero no hay que olvidar que los bancos tienen además una función de no solo proveer de medios de pago, sino también de ser vías de ahorro. Y ahí es donde entra a jugar todo lo precautorias que son las reglas del Banco Central y lo relacionado a defensa del consumidor, pero esencialmente lo que tiene que ver con la solvencia de quien recibe los ahorros y cómo los canaliza. En ese terreno aún no hay un ingreso significativo de competencia externa a los bancos.
–¿Qué perfil de recursos humanos conciben en esta etapa de convivencia entre la banca presencial y la digital?
–Hay un cambio generacional muy grande. Entró mucha gente joven. Buscamos perfiles más formados en carreras vinculadas a la actividad financiera, de ciencias económicas, de derecho, o más humanísticas. Ponderamos la flexibilidad, la adaptabilidad, el emprendedorismo, la disposición a integrarse en equipos y sentirse parte de una organización. El banco ha dado unos pasos muy importantes, hemos salido muy bien colocados en la compulsa internacional de Great Place to Work, según la cual se toma la opinión de los propios empleados y todo un círculo de personas que operan alrededor, lo cual marca nuestra preocupación de buscar un tipo de RR.HH. más abierto a esta nueva época que exige de capacidad de iniciativa, integración en equipo, homogeneización; en resumidas cuentas trabajar en un contexto de colaboración.
–¿Cultura física, digital o alquimia?
–En los grandes números y en pequeñas transacciones funciona lo virtual, pero cuando viene un cliente y plantea un problema de que no puede pagar o algo así, desde el lenguaje corporal hasta los datos y cómo se los presenta influyen sobre la percepción del problema y no es que lo psicológico sea central, pero es parte esencial de la relación.
