Todavía no es evidente la verdadera disrupción digital


    Desde hace unos 30 años, los negocios cambiaron drásticamente a causa de la innovación digital… pero hasta cierto punto. Aunque muchas prácticas, productos y servicios han evolucionado y algunos sectores (como los medios) cambiaron profundamente, muy pocas empresas han visto alterado su negocio medular. Pero eso está a punto de cambiar de un modo que va a afectar la estrategia de las compañías.
    Toda disrupción (digital o de otro tipo) tiene lugar a escala industrial y obliga a un cambio significativo en la rentabilidad del modelo predominante de negocios. Por lo general, el nuevo modelo brinda a los clientes el mismo valor o más, a menor costo. Los recién llegados que adoptan ese nuevo modelo logran ventaja y asumen una posición dominante en el mercado. Los ganadores pueden ser empresas que acaban de entrar, como Southwest Airlines en los años 80, o Google en los 90 y Netflix y Facebook más recientemente. También podrían venir migrando desde otro sector, como hizo Apple cuando se pasó de las computadoras a los medios móviles y Amazon cuando incorporó almacén y hasta verdulería. Y como lo está intentando GE ahora con sus ofertas B2B.
    Los empresarios se preocupan por la disrupción desde por menos 1997, cuando Clayton M. Christensen popularizó la palabra en su libro The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Sin embargo, según explican Leslie H. Moeller, Nicholas Hodson y Martina Sangin, en un trabajo para Strategy &Business titulado “The Coming Wave of Digital Disruption”, el efecto real de la disrupción en los negocios que se produjo en los últimos 15 años fue más bajo de lo que se suele pensar, según dicen los tres especialistas.
    También sostienen que si medimos la disrupción por ganancia o pérdida de participación en el mercado de las compañías dominantes en cada sector, la conclusión es que la mayoría de las industrias no se vieron afectadas.

    Esta vez es diferente

    La actual ola de disrupción es diferente. Las tecnologías digitales de hoy son de una escala y una profundidad sin precedentes, solo comparable a la introducción de la energía eléctrica comercial a principios del siglo 20. La disrupción digital es un cambio en el valor industrial generado por avances en tecnologías de información y comunicación.
    Durante los próximos años, las tecnologías asociadas a esta ola –que incluye inteligencia artificial, cloud computing, diseño de interfaz online, internet de las cosas, industria 4.0, guerra cibernética, robótica, y data analytics– avanzarán y amplificarán el impacto de cada una.
    Los productos y procesos irán aprendiendo de sus entornos, los mercados convergerán de una manera no conocida. Y así como pasó con la energía eléctrica, se calcula que la nueva ola de avances tecnológicos va a alterar una enorme cantidad de prácticas comerciales en casi todos los sectores y en firmas orientadas a B2B y a B2C.
    Aunque el ritmo de la disrupción sea más lento de lo que muchos esperan, el momento para actuar es ahora por tres razones.
    La primera, porque la preparación para esos cambios requiere tiempo. Como ocurre cuando un huracán se desploma sobre la playa, cuanto más espera uno para actuar más vulnerable se vuelve. Si bien cada actividad tendrá sus tiempos y sus características, hay algunos factores que serán comunes a todas. Los precios bajarán, los activos perderán valor y la disposición de los clientes a cambiar sus hábitos determinará el ritmo del cambio. Esto ya les está pasando a algunos minoristas del viejo modelo; sus negocios pueden no estar formalmente en bancarrota, pero el dinero que invierten en ellos no logra retornos. Entonces reducen gastos y el negocio se les deteriora cada día más.
    La segunda razón: aun en las primeras etapas, antes de alcanzar el punto de inflexión y perder su posición en el negocio o sector, las empresas aferradas a viejos modelos de negocios comprueban que su crecimiento se estanca o declina. Las cadenas de tiendas minoristas del viejo modelo, por ejemplo, sienten el impacto en el valor que tienen para el accionista varios años antes de entrar en bancarrota. Por eso es que hay que comunicar a todas las partes interesadas, especialmente a los inversores, que comienza la preparación para afrontar grandes cambios.
    Aquellos que no están realizando esos preparativos con claridad suelen convertirse en blancos atacados.
    Tercero, no hay que olvidar que aunque el avance del cambio sea lento, ese cambio es inevitable. La disrupción va a terminar por llegar a destino. Esa era la esencia del argumento original de Christensen: que la innovación disruptiva se aplica al principio a un pequeño segmento poco atractivo, que parece fácil de ignorar. Gradualmente va madurando, mejora en calidad y capacidad y luego pasa a la corriente principal. En las primeras etapas de su avance, parecerá a mucha gente como si nada estuviera ocurriendo. Para cuando el cambio se sienta, parecerá repentino. Para aprovecharlo, es necesario comenzar a prepararse temprano.

    Evaluar el impacto

    Las disrupciones digitales implican tecnologías que pueden reducir la necesidad de activos físicos; por ejemplo, los medios de streaming reemplazaron a los discos compactos, y los algoritmos que especifican rutas de tránsito para las empresas de vehículos compartidos puede aumentar la eficiencia en los viajes de pasajeros y así reducir el número de autos y vans que se necesitan en un área.
    Los sistemas digitales acumulan datos y, mediante las máquinas inteligentes, mejoran continuamente el desempeño de los nuevos modelos de negocios, y así van acelerando su impacto. Las disrupciones digitales dan nueva forma a las cadenas de valor y a los mercados volviendo irrelevantes las viejas diferencias entre sectores; ahora un solo aparato hogareño puede ser equipo de música, termostato, sistema de seguridad y portal de compras. Afectan un gran número de sectores e invitan a las compañías a agregar escala creando plataformas que les abaratan la entrada a nuevas geografías o el lanzamiento de nuevos productos y servicios.
    Para hacer frente adecuadamente a este tipo de disrupción una compañía debe también reinventarse. Un ejemplo. Netflix triunfó con dos episodios sucesivos de disrupción digital. En ambos casos, a medida que la tecnología avanzaba, la compañía estaba lista con un nuevo modelo de negocios que satisfacía mejor y a menos costo las necesidades del cliente.
    Cuando Reed Hastings fundó Netflix, en 1997, competía contra Blockbuster Video, un minorista del mundo físico que lideraba el mercado del alquiler de videos en Estados Unidos, con una amplia cadena de centros en los diferentes barrios. Al enviar sus DVD por correo y no exigir devolución en una fecha especificada, Netflix redujo costos al consumidor, eliminó una fuente de fastidio y redujo significativamente la ventaja de Blockbuster. Su modelo de negocios, que reemplazó el costo de alquilar una película por el pago de una suscripción mensual, agregó un atractivo más a los consumidores.
    Lo mismo pasó con su incursión inicial en la recolección de datos estilo Amazon; sobre la base de los tipos de películas que alquilaban sus clientes, Netflix recomendaría otras que probablemente les gustarían.
    Al principio Blockbuster parecía inmune a la amenaza; perdió un pequeño porcentaje de sus ingresos generales ante la disrupción provocada por Netflix, pero a causa de los costos fijos de las tiendas físicas, esas pérdidas de ingresos se comieron la rentabilidad de los locales. Antes de la disrupción, casi todos los locales de Blockbuster cubrían el costo de capital con ganancias. Después de la disrupción, sólo la mitad lo lograba.
    En el segundo episodio, que comenzó en 2007, Netflix revolucionó su propio negocio (y mató lo que quedaba de Blockbuster) al introducir streaming video on demand. Blockbuster respondió incorporando nuevas fuentes de ingresos (como vender pororó y caramelos) pero continuó su declinación, entró en convocatoria de acreedores en 2010 y nunca se recuperó.
    En pocos años, la amplia mayoría de los consumidores de Netflix se habían pasado al streaming. La compañía ahora está compitiendo con la televisión por cable. Netflix refina continuamente sus capacidades de analytics para ofrecer recomendaciones más precisas que los consumidores podían explorar más rápidamente con la flexibilidad del streaming. Esa capacidad analítica llevó, naturalmente, a la creación de contenido original, que comenzó con House of Cards en 2013 y se amplió a más de 350 series originales lanzadas en 2017.
    Vale la pena mencionar que Hastings, quien a principios de los 90 había sido un emprendedor de software, puso anticipar el streaming casi desde el principio. Sabía que la capacidad de la computación y las telecomunicaciones no estaba lista para películas on demand vía internet, pero que lo estaría en poco tiempo más. El modelo de suscripciones, en el corazón de su primera disrupción, se proponía no solo competir en el corto plazo sino posicionar a la compañía para ofrecer streaming cuando la tecnología estuviera lista.
    También desde el inicio se propuso entrar en producción de contenido porque veía el valor del negocio. Lo que otras empresas pueden aprender de este caso es que una visión clara de la disrupción digital en la propia industria puede clarificar la estrategia mostrando no solo los desafíos que exigen una respuesta sino las oportunidades que otros no ven.

    Nuevas oportunidades
    En ambos episodios, Netflix remontó la ola de la disrupción aprovechando tres factores que aceleraron el cambio. Esos factores pueden ofrecer oportunidades poderosas también a todas las industrias:

    1. Costo significativamente menor. Casi todas las grandes disrupciones bajan significativamente los costos. Un ejemplo clásico es el de la computación personal, que llevó a una computadora de escritorio un poder que antes costaba cientos de miles de dólares. Hasta las disrupciones que al principio parecen más caras a primera vista, como el iPhone, suelen demostrar que brindan beneficios en costo. Para muchos de sus usuarios, el iPhone eliminó la necesidad de comprar teléfonos de línea, reproductores de música, cámaras fotográficas, calculadoras, organizadores portátiles, calendarios electrónicos, relojes despertadores, televisores y, para muchos, también computadoras. Y además actualiza todas esas funciones sin costo adicional.  

    2. Un método más eficaz de satisfacer la demanda del cliente. El modelo del negocio disruptivo suele encontrar una nueva manera de satisfacer las demandas del cliente, una que agrega conveniencia o que brinda valor. Amazon reemplazó a otros minoristas online no solo con precios más bajos sino combinándolos con una interfaz fácil y conveniente. Como la mayoría de la gente es reacia a cambiar sus hábitos, una verdadera disrupción suele llevar tiempo, incluso después de que los primeros adoptantes expresan su entusiasmo. El nuevo sistema no debe ser solamente deseado, sino generar confianza.
    Por ejemplo el cajero automático, introducido en 1967, se popularizó en los 80. Incluso en esos primeros tiempos, estaba claro que sería una tecnología digital disruptiva al brindar una increíble conveniencia y dar a la gente un acceso al dinero y a sus cuentas que nunca antes había tenido. Pero no fue hasta mediados de los años 90 cuando el cajero fue aceptado por la mayoría de los clientes de banco. Antes de eso, mucha gente prefería los cajeros humanos; no tenían la seguridad de que sus depósitos fueran debidamente acreditados. Hoy hay un delay parecido con la adopción de cloud computing. Muchas compañías siguen confiando en los centros de datos que tienen en sus oficinas, en parte por temas de seguridad.

    3. Mejor uso de los activos. La tecnología digital permite a las compañías hacer más cosas con los activos que antes eran subutilizados o encontrar oportunidades que otros no vieron. Eso permite la escala, y la escala da rentabilidad. La computación en la nube representa un uso más eficiente de tiempo de procesamiento en red que el almacenaje in situ. Otro activo es el tiempo del empleado, que puede usarse en forma más productiva con horas flexibles y oportunidades de trabajo remoto.
    Para hacer un mejor uso de los activos pueden ser necesarios nuevos métodos de regular y de administrar estructuras que ya están internalizados y que afectan la manera en que operan las empresas. Por ejemplo, los servicios de transporte tipo Uber entraron a muchas ciudades encontrando un modelo que tiene algo del taxi tradicional (que por lo general está muy regulado), de las remiserías, menos reguladas, y de los autos particulares, que están subutilizados. Las regulaciones tienen como finalidad proteger los activos (en este caso, los taxis y los permisos). El hecho de encontrar formas permisibles de evitarlas da al modelo de negocios disruptivo una posibilidad de crecer. Para el momento en que los reguladores se actualizan, el modelo disruptivo, por lo general, ya es demasiado popular como para reemplazarlo.
    Como las compañías disruptivas brindan valor de todas estas formas, suman clientes. Los viejos hábitos de la gente se van erosionando. Las viejas relaciones y la base instalada de productos y servicios siguen en armonía con el viejo método pero poco a poco se alcanza el punto de inflexión, las ganancias y las compras se pasan al nuevo modelo y rápidamente ganan predominio. Los clientes advierten las ventajas de cambiarse a, por ejemplo, streaming, o a usar un teléfono como cámara fotográfica. En ese momento, la mayoría restante de la gente se cambia rápidamente y también lo hace toda la industria. De allí en más, en unos pocos meses, los viejos negocios dejan de ser sostenibles.