Coordinación y edición a cargo de Carina Martínez.
El rol del consultor
Incentivar la imaginación y guiar a los clientes
El mundo de la consultoría no es ajeno a los procesos que hoy atraviesan todos los sectores. De la misma manera en que muchas industrias, actividades y formas de organización están siendo interpeladas por la transformación digital y el cambio de las expectativas de las personas como individuos, la consultoría se ve desafiada particularmente por el acceso al conocimiento que brinda internet y por una mirada más colaborativa de quienes desarrollan y acceden a dicho conocimiento.
Por Gonzalo Rossi (*)
Durante muchos años, parte de las ventajas competitivas del consultor fue el acceso a más información y herramientas específicas, así como la experiencia probada en algún proceso, tecnología o área de conocimiento que el cliente necesitaba.
Hoy el acceso a ese conocimiento es muchas veces gratuito, y no hablo solo de marcos teóricos, sino también de metodologías y herramientas de gestión. Para hacer más complejo el panorama, esa experiencia, el “know how” tan valorado, debe ser complementado con otras aptitudes y habilidades en tiempos en los que el contexto VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) demanda soluciones diferentes a las que conocíamos.
El modelo de consultoría donde el gurú traía su conocimiento y experiencia para ser aplicado a un negocio hace tiempo que comenzó a quedar “chico”. Un servicio de consultoría hoy no puede separar procesos, tecnología y personas.
El trabajo del consultor es otro, y no se circunscribe exclusivamente al área de expertise. A diferencia del siglo 20, cuando los clientes tenían cierta claridad acerca de dónde estaba la necesidad de acompañamiento, hoy son muchas las variables que influyen en la identificación de esa demanda.
Por ejemplo, una consultoría en calidad de atención o servicio durante el siglo 20 no demandaba el conocimiento de herramientas digitales, inteligencia artificial o big data, ni la necesidad de entrenar a los colaboradores en la creación de una experiencia única para cada consumidor.
Cuando decimos que los tiempos actuales desafían los negocios, debemos saber que los primeros desafiados son los líderes que están batallando con su propia reinvención, y en esa tensión de saber que el desarrollo personal que les trajo hasta aquí no necesariamente les será útil para catapultarles hacia un futuro más promisorio. El consultor debe poder ayudar a ese decisor a ver más allá de lo que identifica como necesidad.
El lector puede estar pensando que este siempre fue el desafío de la venta consultiva… Y es verdad. Lo que cambia, sin embargo, es que en este desafío de ampliar la mirada del cliente, el consultor de este tiempo también está atravesado por la disrupción. Es así que necesita desarrollar mucho más autoconocimiento y una relación mucho más empática que le permita influir positivamente e inspirar al cliente a co-construir una demanda con las reglas del futuro, ni siquiera las del presente.
Como todo sistema humano, cuando el contexto cambia muy abruptamente es natural que el grupo se cohesione para sentirse más seguro. En este proceso es común ver la tendencia de las organizaciones a replegarse en las estrategias, procesos, personas y mercados que les resultaron exitosos hasta el momento. Ese repliegue sobre sí mismas hace que pierdan visión de lo disruptivo del contexto y no puedan ver más allá.
Es aquí donde, ante contextos adversos, el rol de la consultoría cobra aún más valor. Los consultores, independientemente del área de especialidad, estamos investigando, estudiando tendencias. Y mejor aún, muchos actuamos en diversos sectores y nos transformamos en grandes polinizadores de esas nuevas prácticas que sí son efectivas en el presente, transformándonos en aceleradores del cambio que el cliente necesita.
Hablamos hoy de metodologías ágiles, prácticas nacidas algunas en el mundo IT y otras en el ámbito industrial, y las aplicamos a procesos o modelos de conversaciones. Las empresas buscan como siempre rendimiento, y para conseguirlo han de desarrollar más colaboración con el fin de ganar agilidad y así innovar, para que no “te llegue” un Uber, un Netflix o un Airbnb. Es ahí donde los consultores podemos ayudar a acelerar el cambio.
(*) CEO de Whalecom
Transformación cultural
El cliente en el centro
La consultoría es un negocio creciente y rentable globalmente. Sin embargo, está enfrentando un proceso de disrupción y transformación, al igual que todos los sectores, en especial, los del conocimiento.
Por Ariel Urcola (*)
La transformación afecta a condiciones básicas del negocio de Management Consulting:
• Es un negocio de mano de obra intensiva, sujeto a ser parcialmente reemplazada por big data, inteligencia artificial, knowledge management.
• Es un modelo de facturación basado en horas de trabajo, sujeto a ser reemplazado por modelos de facturación basado en resultados.
• Es un negocio basado en manejo de información clave (knowledge), información que se está “democratizando “y poniendo a disposición de toda la sociedad, a alta velocidad.
• Es un negocio de alta rentabilidad: los salarios de los consultores juniors son bajos comparados con lo se factura al cliente, lo que provoca que los consultores busquen obtener mejores ingresos en forma independiente (cultura “gig”, trabajo por proyectos).
• Es un negocio complejo: es cada vez más difícil para una solo firma ofrecer todos los servicios, por lo cual se requieren ‘’especialistas’’ en temas específicos, que a veces no son parte del “pool de talento’’ de la organización.
Estas tendencias generan nuevos desafíos, que se suman a la propia complejidad del entorno y las nuevas necesidades de los clientes. No existe una ‘’solución correcta’’ a esta situación.
La palabra clave es “transformación cultural”. La transformación digital y las nuevas realidades generan la necesidad de transformar la cultura de las organizaciones. No es suficiente obtener un diagnóstico y un plan de acción. El diseño estratégico resulta menos relevante que la capacidad de ejecución.
En este contexto, las firmas de Management Consulting, en sus área de especialidad (Estrategia, Recursos Humanos, Tecnología, Impuestos, Negocios), deben alcanzar el rol de “Trusted Advisors”’. Es decir, deben transformarse en la primera opción de consulta de Directorios y CEOs, entregando soluciones, sea con recursos propios, o asociados con especialistas, centrados en el cliente.
La realidad en constante transformación implica cambios relevantes en los modelos de negocios de las firmas de consultoría:
• Establecer modelos colaborativos, asumiendo que no siempre se tienen todas las respuestas, y que la solución a los problemas se obtiene a través de co-creación entre el consultor, el cliente y terceros expertos.
• Resignar rentabilidad, compartiendo honorarios, en búsqueda de resolver la necesidad del cliente.
• Generar modelos diferenciados de compensación de consultores, en función a su contribución, más allá de su experiencia acumulada.
• Trabajar “junto al cliente’’, y no ‘”frente al cliente”, concentrándose en sus necesidades y en la mejor solución a sus problemas, y no en las propias habilidades de la firma de consultoría involucrada.
• En definitiva, moverse de una cultura “centrada en el servicio” a una cultura “centrada en el cliente”. Tarea muy fácil de enunciar, y muy difícil de implementar.
Centrarse en el cliente implica aceptar que, ante una necesidad específica, el consultor no conoce inicialmente la respuesta correcta, pero ha desarrollado la habilidad de aprender a generar soluciones a alta velocidad, aprovechando la ventaja de no estar involucrado en los problemas del día a día de la gestión.
En este contexto, las firmas de consultoría deben desarrollar nuevas habilidades, para centrarse en el cliente:
• La empatía
• La capacidad de escucha
• La humildad
• La capacidad de desaprender y aprender nuevamente
• La habilidad de colaborar y compartir
• La búsqueda de soluciones creativas en entornos de diversidad y multiculturalidad
• La capacidad de experimentar, tomar riesgos y cometer errores productivos
• La habilidad de utilizar analytics y big data
• La vocación profunda de desarrollar y retener talentos claves
• La constante búsqueda de generar valor en el cliente (crecimiento y rentabilidad).
(*) Director de Educación Ejecutiva – Escuela de Administración y Negocios – Universidad de San Andres. Socio – Prolaurum – Firma de Consultoría en Executive Search & Management Assessment
Múltiples facetas
La revalorización de la relación humana
La consultoría será cada vez “servicio percibido” de valor agregado, y será valorado como la medida en que las organizaciones y sus colegas obtengan medidas cuantificables de mejoras operativas, que se vean reflejadas en mejora de rentabilidad, eficiencia operativa, colaboradores más contentos y clientes más satisfechos. Y así se retroalimente en crecimiento rentable, sostenible y sustentable.
Por Cecilia Giordano (*)
En un mundo que se transforma por el impacto de la disrupción digital, y por los cambios que experimenta el talento, en relación a la longevidad, avances de la medicina y la fertilidad, los cambios del concepto de familia, y seguridad financiera, es que vemos que a mediano término todos seremos consultores, dado que los trabajos operativos se reemplazarán por robots, y el trabajo que será remunerado será el trabajo donde se revalorice la relación “humana”.
Por tal motivo todos nos volveremos consultores, con distintas especialidades. Y el salario será medido como contraprestación de cómo hacemos sentir a otro ser humano. Así el cuidado como tarea, que hoy no es valorado, ni mucho menos bien remunerado, será clave como trabajo bien remunerado y valorado. Las profesiones más demandadas serán científicos, investigadores, filósofos, antropólogos, tecnólogos, actores, maestros, doctores, enfermeros, cuidadores de la salud, entre otros.
El concepto de incubar ideas y negocios será otra gran fuente de trabajo para los individuos, que, como ya dijimos, seremos consultores. Los seres humanos idearemos negocios, pero serán gestionados por robots que serán mucho más eficientes y eficaces que nosotros. En este nuevo mundo la enseñanza será clave, y la capacidad de aprender será una de las competencias esenciales en este nuevo mundo digital.
Los consultores debemos demostrar niveles de escucha activa muy elevados, lo mismo que empatía e inteligencia emocional, para lograr ponernos en los zapatos de nuestros clientes, entenderlos, sentir sus dolencias para poder asesorarlos de una manera que sea significativa para cada uno, y donde cada uno siente que sale más fortalecido y que ha ganado por la relación con el consultor, o por que adquirió conocimientos, o porque ha prevenido un riesgo, o porque ha mejorado los niveles de compromiso de sus colaboradores, o porque ha conseguido sus objetivos y cubierto sus expectativas.
Decisiones para hoy y el futuro
La consultoría aporta una mirada fresca, con una perspectiva distinta que surge de la suma de las experiencias ya consolidada de otros sectores y empresas que están viviendo procesos de transformación de los negocios y culturas organizacionales.
Hoy nuestros clientes experimentan y viven distintos niveles de madurez de transformación de sus negocios, que hacen que los requerimientos sean muy distintos. Acompañamos a organizaciones a diseñar el journey del empleado en este mundo cambiante y que está atravesado por la disrupción digital, para lograr tener organizaciones, individuos y fuerza de trabajo “prósperos”. Como también ayudamos con el negocio actual y las decisiones del corto plazo que logren materializarse en ventajas competitivas.
Los consultores debemos ser capaces de entender el corto y el largo plazo, trabajar para un futuro que no está claro, que cambia constante, pero que sabemos que depende de lo que construyamos en el hoy. Ayudar a nuestros clientes a priorizar y tomar las mejores decisiones de corto y largo plazo es un gran desafío que tenemos desde la consultoría, y también tomar las decisiones que nos permitan construir el mañana que queremos, que aseguren que nuestras organizaciones prosperen, que los individuos que componen nuestras organizaciones y la fuerza de trabajo como un todo prosperen, y sobre todo que se vean impactos significativos para la sociedad en que vivimos.
(*) CEO de Mercer
Desafíos de la transformación digital
Especialización con visión holística
En KPMG entendemos que los procesos de transformación digital ya dominan la agenda de nuestros clientes y están impactando en forma cada vez más acelerada en sus modelos de negocio.
Por Mariano Sánchez (*)
Estimamos que hacia el fin de esta década, el 40% de los servicios de consultoría contratados a escala global estarán relacionados con la temática digital y representarán más del 70% del crecimiento del sector de consultoría en los próximos dos años.
El ambiente en el que nuestros clientes operan es cada vez más desafiante al tiempo que las fuerzas de disrupción digital están transformando mercados, forjando nuevos modelos de negocio y redefiniendo propuestas de valor en formas nunca vistas en el pasado. El éxito en el mundo de los negocios hoy depende de tener una estrategia ágil que anticipe, reaccione y se adapte a las cambiantes fuerzas del mercado.
Nuestros clientes requieren que estemos a la altura de su propia transformación en un formato muy distinto al del pasado. Las últimas encuestas mundiales “CEO Outlook” realizadas cada año por KPMG dejaron datos reveladores en este sentido. Por ejemplo, el 65% de los consultados indicó que la disrupción tecnológica representa una oportunidad más que una amenaza para su negocio; y el 74% se manifestó convencido de que su compañía tiene que ser líder en la disrupción dentro del sector donde opera.
Esta situación implica un cambio de paradigma en el sector de consultoría. Nuestros clientes cada vez más necesitan que en el actual contexto de transformación digital se los ayude a innovar con un enfoque colaborativo y abierto. Hay que estar preparado para integrar tecnologías existentes que permitan resolver problemas cada vez más complejos.
Este cambio de paradigma plantea una evolución en el negocio de las firmas de consultoría desde estructuras 100% basadas en el talento de sus profesionales hacia modelos donde el talento mantiene protagonismo pero en un esquema altamente apalancado en tecnología, herramientas, activos propietarios de las firmas de consultoría y ecosistemas abiertos de innovación.
Multidisciplina
Lo mencionado anteriormente ha tenido en consecuencia un impacto muy transformador en nuestro modelo de negocios en KPMG. Servicios relacionados con analítica de datos, alianzas con ecosistemas tecnológicos en proyectos de innovación, trabajo digital, inteligencia artificial y estrategia digital son algunos ejemplos de cómo nuestro negocio está evolucionando.
Más que nunca el negocio de consultoría requiere de enfoques multidisciplinarios que integren el mejor talento y las mejores herramientas a escala global poniéndolas al servicio de cada uno de nuestros clientes y proyectos.
Como consultores tenemos una gran oportunidad y al mismo tiempo un desafío no menor ya que este cambio es un punto de inflexión hacia una nueva etapa que está en desarrollo y se va acelerando.
Nuestros profesionales deben tener un perfil “T”, es decir, un anclaje profesional de especialización pero con una visión holística de nuestros clientes que les permita entender en forma integral sus problemáticas y diseñar abordajes ágiles y efectivos.
Las firmas de consultoría debemos adaptarnos a esta trasformación digital e incorporar cada vez más capacidades que antes no eran tan relevantes, como por ejemplo, científicos de datos, ya que vivimos en la era del crecimiento exponencial de la información, que debe ser procesada, estructurada y puesta en valor al servicio de nuestros clientes.
La innovación tiene que estar en el ADN de las firmas de consultoría para poder prestar un servicio que tenga al cliente en su centro, con foco en la innovación y la co-creación de soluciones en tiempos de transformación digital cuya velocidad aún no ha mostrado su máximo potencial.
(*) Socio responsable de Advisory KPMG Argentina
Cambios estructurales
Nuevos roles, nuevos objetivos
Hablar hoy de consultoría es hablar indudablemente de transformación. Hace años que ya se han derribado ciertos estereotipos “clásicos” de la consultoría, como por ejemplo, que el tener un consultor en la empresa era señal de que “algo andaba mal” que “el consultor era el que sabía algo que el cliente no.
Por Andrés González (*)
También se creía que el consultor era el que hacía que las cosas cambiaran en la organización; que la consultoría debía guiar hacia dónde ir, diseñar el camino y acompañar a recorrer ese camino durante un tiempo largo. Los consultores eran señores de traje azul o gris, que iban a trabajar en la organización, en una sala semi cerrada, cerca de la oficina del CEO y hacían algunas entrevistas o pedían algo de información durante su prolongada estadía. Tenían un lenguaje raro, casi inentendible que los hacía parecer poco humanos y apenas si alcanzábamos a cruzar algunas miradas en los ascensores o salas de café que no dejaban transparentar demasiadas señales.
Pero hoy la propia actividad de consultoría vive en los últimos años una transformación apasionante, en donde el mayor valor y provecho se obtiene cuando:
1. El consultor facilita equipos mixtos junto a sus clientes, en donde logran descubrir qué está pasando (en la industria, el negocio, en los clientes de su cliente, en la propia organización puertas adentro) y describir juntos los porqués de lo que ocurre, basados en el uso de datos e información tanto descriptiva como predictiva.
2. El consultor conduce espacios de experimentación e innovación en donde idear y prototipar de forma ágil potenciales soluciones o iniciativas generadas por la propia gente de la organización que se integra a este “equipo de consultoría” de forma modular.
3. El consultor es el coach de un equipo interno que se encargará de implementar esos prototipos en el corto plazo (ya no hablamos de años, ni siquiera meses, sino de semanas para obtener resultados ya sean positivos o negativos).
4. El consultor crea capacidades organizacionales, tales como la de trabajar de forma ágil, de desarrollar la analítica de datos, generar una cultura de cambio, de aprendizaje permanente, de conectar la organización con su ecosistema directo e indirecto (clientes, competidores, sindicatos, universidad, ciencia, Estado, emprendedores, etc.).
5. El consultor se humaniza, habla el idioma, se equivoca, duda, pregunta, corrige, se muestra y se mueve fluidamente dentro de la organización, logrando la confianza y el respeto por lo que es como profesional y como persona.
6. El consultor es capaz de identificar, se compromete con un resultado a generar en el propio negocio de su cliente, y se propone como socio de valor del negocio del cliente compartiendo tanto los riesgos como el beneficio.
Pero para que esto pueda ocurrir, las propias organizaciones están entendiendo algunos nuevos paradigmas del mundo de los negocios hoy:
1. Las expectativas y preparación de los clientes de sus productos o servicios se incrementa gracias a la accesibilidad de la información, la fidelidad a la marca se determina hoy por la experiencia de ese cliente con el producto o servicio más allá del precio o la marca aspiracional.
2. El modelo de negocio que las hizo exitosas no será el mismo que las mantiene ni mantendrá en ese lugar, pero no es nada fácil definir el nuevo modelo.
3. Los competidores cambian, se reproducen y globalizan con mucha más agilidad y velocidad, siendo en muchos casos imperceptibles hasta que ya “es tarde”.
4. Se derriban las “fronteras” de los sectores, viendo como jugadores de diversos sectores se funden y filtran en “nichos” antes potestad de unos pocos y grandes jugadores.
5. La demografía interna de las organizaciones cambia velozmente, siendo hoy la generación millennial la más preponderante en la mayoría de las compañías con todos los desafíos de liderazgo y gestión que conllevan.
El mundo digital nos abre fronteras, oportunidades, desafíos y riesgos nunca antes vistos. Bienvenidas aquellas organizaciones que se animen a hacer el intento de navegar esta ola. Fracasar no es más mala palabra, siempre y cuando el fracaso sea rápido, breve y barato.
Y si encima a su lado hay un consultor amigo, ¡será mucho más divertido el viaje!
(*) Director ejecutivo de Accenture
Tendencias en el mundo de la consultoría
Transformación, la clave
Desde la fundación de BCG en 1963, la complejidad de los negocios ha crecido en forma considerable, según nuestras estimaciones, por un factor de 6. Al mismo tiempo, las organizaciones se han hecho, en general innecesariamente, muchísimo más complicadas. Estimamos que esta medida de lo que llamamos “complicatedness” organizacional se ha multiplicado por un factor de 35.
Por Federico Muxi
Las estructuras son mucho más pesadas y esto se da en un contexto donde las organizaciones tienen que funcionar cada vez más rápido. A esto hay que añadir la forma en que el desarrollo tecnológico afectará al empleo: se estima que en 2020, el 30% de los trabajos tecnológicos no podrán ser cubiertos, a la vez que la robotización de las tareas irá avanzando y se espera que entre el 50% y el 70% de ellas estarán automatizadas hacia 2050.
Por ello, la verdadera revolución digital no se centra en la tecnología sino en las nuevas (verdaderamente nuevas) maneras de trabajar y organizarnos. Su adopción hace tiempo que dejó de ser una opción para convertirse en un imperativo estratégico, casi de sobrevivencia, donde las personas son la clave. El mundo de la consultoría debe acompañar este importante cambio.
Velocidad
Hoy en día vivimos en un entorno empresarial altamente volátil. La rapidez con la que se desarrollan los acontecimientos obliga a las empresas a tener que reaccionar muy rápido. La norma en el mundo de los negocios hoy es la transformación, con foco en digital, y las empresas líderes no pueden tomarse demasiado tiempo si quieren sostener y potenciar sus posiciones de liderazgo.
El desarrollo de capacidades digitales incluye ámbitos tan variados como la adopción de nuevas prácticas en el ámbito tecnológico (por ejemplo, cloud o la evolución hacia arquitecturas tecnológicas modulares y flexibles en base a APIs y microservicios), la gestión en base a datos y analítica avanzada, la adopción de prácticas de trabajo ágiles o la integración con el ecosistema. Implica por lo tanto un profundo cambio que es ante todo cultural, de capacidades y formas de trabajo. Una transformación de esta naturaleza requiere de un enorme compromiso y liderazgo del CEO y su equipo directivo para tener chances de ser exitosa.
En BCG tenemos claro nuestro rol: acompañamos a nuestros clientes a desarrollar todo su potencial, apoyándolos para que tengan la determinación y herramientas para actuar en este entorno lleno de oportunidades y desafíos. Somos sus socios en este proceso donde deben cambiar sus formas de pensar y actuar, re-imaginando sus negocios y enfrentando los desafíos competitivos del futuro. Este es el rol central de las consultoras estratégicas.
Este contexto las obliga a expandir sus áreas de expertise y construir equipos con profunda especialización funcional que complemente la experiencia por sector de actividad. Es la única forma para brindar una visión suficientemente amplia y completa sobre los desafíos que deben afrontar los clientes durante sus transformaciones.
Con el fin de dar respuesta a ello, en los últimos años en BCG hemos desarrollado capacidades atrayendo el mejor talento digital en ámbitos tan variados como Data & Analytics (con nuestro equipo especializado de científicos de datos de Gamma), Innovación Disruptiva (a través de nuestro vehículo Digital Ventures), Tecnología (a través de nuestros equipos de Technology Advantage y Platinion), entre otros ámbitos, para ampliar así nuestro hub digital y poder acompañar a nuestros clientes en los desafíos que enfrentan hoy.
En pocas palabras, así como los negocios de nuestros clientes requieren transformarse, el negocio de la consultoría lo requiere también. Lo que no ha cambiado, en nuestros 55 años de existencia, es la certeza que nuestro éxito está profundamente ligado al de nuestros clientes.
(*) Director general en Santiago de Chile y Buenos Aires (donde también es miembro principal de las prácticas de Instituciones Financieras, Desarrollo Corporativo y Estrategia)
Tecnología y trabajo en equipo
Desafío a los modelos de negocios
La consultoría hoy es algo bien diferente de lo que era hace algunos años. La adopción de metodologías ágiles para obtener resultados a medida de las necesidades del cliente, y de manera más rápida, son las demandas más fuertes que tiene este sector.
Por Pablo Pereira (*)
Podríamos decir que desaparecieron los proyectos donde el resultado se ve en el largo plazo; se busca llegar con prototipos que den solución a problemáticas actuales y a contextos muy volátiles. A su vez, progresivamente se está usando más tecnología e inteligencia artificial para el desarrollo de proyectos de consultoría, algo que en el pasado no se veía tanto.
En lo que respecta a lo que demandan los clientes, se busca un abordaje cada vez más sectorial, esto es, con profundo conocimiento del sector en el que opera cada cliente, sus desafíos, oportunidades y tendencias a escala mundial. Una consultoría que, a la vez, pueda diluir fronteras y apropiarse de experiencias y casos de éxito de otros sectores para facilitar la transformación de las organizaciones e, incluso, desafiar los modelos de negocio actuales de estas compañías.
En este contexto, más allá de articular los medios necesarios para acercar ese tipo de asesoramiento o apoyo, los servicios de consultoría en la actualidad exigen una visión mucho más transversal (visión end to end a lo largo de la cadena de valor) a la vez que se constituyen como facilitadores o motores del cambio para las organizaciones a las que sirven.
Nuevas destrezas
Hoy, un consultor, por sobre todas las demás habilidades, debe ser capaz de trabajar en equipo. Debe ser capaz de articular e integrar el aporte de especialistas de diferentes ámbitos y geografías, obteniendo el máximo provecho de un ecosistema ampliado de colaboradores, que trasciende el perímetro de su propia organización e integra además al propio cliente como piezas claves para co–crear soluciones a los desafíos que enfrenta.
Por otro lado, los límites entre el negocio y la tecnología cada vez son más difusos, por lo que la facilidad para asimilar y acercar los beneficios de la tecnología en ámbitos de transformación, economía digital, nuevos modelos de negocio, etc. sin dudas surge como un elemento –al día de hoy– casi irrenunciable.
Finalmente, el dominio de métodos ágiles de trabajo, definitivamente hacen la diferencia puesto que permiten, en un contexto de cambios vertiginosos, probar rápidamente ciertas hipótesis, descartarlas, testear alternativas, refinarlas de manera iterativa, hasta arribar a soluciones en menor tiempo y, en el mejor de los casos, de la manera más costo-eficiente.
La consultoría externa, hoy en día expresa su máximo valor al acercar mejores prácticas del sector en el que opera cada cliente, a la vez que desafía el statu quo e integra casos de éxito de otros ámbitos de negocio para identificar soluciones disruptivas a problemas conocidos.
La consultoría externa debe ser vista como un agente facilitador de la transformación, desde el aporte de conocimiento específico pero, fundamentalmente, como actor que permita dinamizar la actividad dentro de estructuras organizacionales complejas, mejorando sustancialmente el Time to Value de las iniciativas y soluciones que las compañías aborden.
En resumen: las consultoras ayudan a conseguir más en menos tiempo.
En el caso de everis, el énfasis está puesto en el compromiso a largo plazo, combinando el alcance global con la proximidad local para ofrecer servicios profesionales de consultoría de primer nivel que corresponden desde el desarrollo de sistemas hasta servicios integrales de outstanding.
