Toshiba, el conglomerado japonés fundado en 1875, anunció hace pocos días que también se partirá en tres empresas separadas. Lo mismo con Johnson & Johnson, que se partirá en dos.
Tienta pensar que estos desarrollos señalan que el conglomerado está muerto. Sin embargo, no ocurre lo mismo con los gigantes tecnológicos. Amazon abarca e-commerce, cloud computing, producción de TV y películas y productos de almacén. Alphabet obtiene el grueso de sus ingresos de las búsquedas, pero también posee empresas que trabajan en descubrimiento de drogas, extensión de la vida, robótica, entregas con drones y vehículos autónomos. Incluso Facebook, que se concentró en redes sociales y mensajería, hace equipos para videojuegos y quiere convertirse en un gimnasio hogareño.
Frente a estas compañías altamente diversificadas, sería más preciso concluir que GE fue simplemente un conglomerado equivocado. Durante sus 129 años, GE – centrada principalmente en la manufactura – incursionó en seguros, finanzas, televisión de aire y productos electrónicos de consumo general. Pero desde hace bastante más de diez años, los accionistas vienen reclamando a algunas empresas industriales que se partan o vendan negocios no relacionados para poner más foco en sus operaciones centrales.
La respuesta de GE a estas preocupaciones era que su ventaja estaba en el management. Por el contrario, los gigantes tecnológicos actuales, son excelentes en desarrollo de software. Por eso el nuevo programa de capacitación en management de GE es enviar a su gente a trabajar un tiempo como gerentes de producto en Google.
Pero no es fácil convertirse en una compañía centrada en software si no se ha hacido así. El ex CEO de GE, Jeff Immelt intentó infructuosamente convertir el conglomerado en una firma tecnológica. Por su parte, la estrategia de los gigantes tecnológicos cuando se expanden hacia otros mercados no es comprar jugadores establecidos sino fundar o comprar pequeñas firmas tecnológicas (Una notable excepción fue la compra de Whole Foods que hizo Amazon, y no fue exitosa).
GE se formó combinando las empresas eléctricas que había creado Thomas Edison. Debieron pasar varias décadas para que la electricidad transformara la economía norteamericana, y esa transformación permitió el crecimiento de GE. El mismo proceso de varias décadas se está dando en software y solo los conglomerados en lado correcto pueden ganar.
El modelo no funciona con gigantes industriales
GE viene achicando su cartera de productos desde hace años. En 2013, vendió el resto de su participación en NBC Universal a Comcast en US$16.700 millones; en mayo de este año, vendió su negocio central, el de lamparitas de luz, a Savant Systems.
En su apogeo, GE capacitaba a los gerentes para manejar negocios financieros además de manufacturas. Pero mientras compañías como Amazon y Alphabet tienen estructuras parecidas de liderazgo, el modelo ya no funciona para los gigantes industriales. El actual CEO de GE, Larry Culp, ha dicho que partir el conglomerado en tres compañías le permitirá a cada una adecuar la estrategia de inversión a una dinámica específica para esa industria.
