¿Cómo hace una empresa para decidir una estrategia que se convierta en la convicción central de la organización? David Lancefield analiza este problema en un trabajo que publica Strategy & Business bajo el título “Practicing Strategy in an Uncertain World”.
Para dar una idea de lo escurridizo del concepto comienza relatando la experiencia de Kristian Ebbesen Fjelde, jefe de Corporate Strategy de la firma global de energía Equinor (anteriormente llamada Statoil).
Fjelde y su equipo eran conscientes de la importancia de la reunión de directorio convocada a mediados de 2019 para discutir la estrategia futura de la compañía.
Equinor había abandonado el nombre Statoil en mayo 2018 para transmitir la idea de que deseaba convertirse en una compañía energética más diversificada y tener un papel decisivo en la meta de lograr la transición hacia las energías limpias. Equinor era el productor energético más grande de Noruega y sus líderes entendían que necesitaban un cambio radical en el negocio, un cambio que exigía algo más que un nombre diferente.
Por eso Fjelde no hizo una reunión como las tradicionales. No la inició con la presentación acostumbrada. Optó por hacer un juego sobre “convicciones estratégicas”. Su equipo repartió hojas con 16 “declaraciones” expresadas en frases que podían ser adoptadas como la convicción central de la compañía.
A los ejecutivos les entregaron, además, dos cartas a cada uno: una con el pulgar para arriba y otra con el pulgar para abajo. Debían mostrar la que correspondiera a su reacción ante la declaración que habían recibido y luego debían explicar por qué aprobaban o desaprobaban la declaración recibida.
Hubo muchas diferencias de opinión, pero luego de intensos debates lograron consenso.
Disfraces de estrategia
La naturaleza de la discusión, el uso de una herramienta facilitadora (las cartas) y la idea de que los resultados no podían ser una pose, todo eso les indicaba que la idea del ejercicio era desarrollar una estrategia que funcionara.
En demasiadas ocasiones, las discusiones estratégicas no son provechosas. A menudo resultan en un conjunto de objetivos o declaraciones que se disfrazan de estrategia, pero no fijan una dirección clara, una posición específica y un plan factible a desarrollar.
Por eso es que no sorprende que 65% de los ejecutivos piensen que sus organizaciones carecen de una estrategia ganadora.
Eso significa que ni siquiera las personas que manejan las transformaciones de su compañía creen que están en el camino correcto, aunque muy probablemente participaron de la discusión que fijó esa dirección.
Hoy las organizaciones se encuentran ante un largo periodo de incertidumbre, condiciones económicas difíciles, grandes cambios geopolíticos, cambio climático y fragilidad social. En este contexto “la estrategia es más importante que nunca, pero no como se la pensaba antes, un proceso en el que el gran líder invita a que lo sigan.
Hoy la estrategia debe concebirse, desarrollarse y ejecutarse de una manera más inclusiva, dinámica, creativa y experimental, dice Rita Gunther McGrath, profesora de la Columbia Business School.
¿Qué quiere decir eso en la práctica?
A partir de entrevistas con pensadores de management, académicos y ejecutivos, Lancefield destaca los tres aspectos de la estrategia que a su juicio requieren más atención y habilidades: conductas, marcos de referencia y herramientas. Pero primero, dice, es necesario entender lo que es estrategia en el actual contexto.
Modos de interpretar la estrategia
El problema es que el término suele malinterpretarse. Las definiciones o interpretaciones son muchas:
“Estrategia es la racionalización ex–post–facto de tácticas coherentes”: Bill Fisher de la Sloan School of Management, M.I.T.
“Un conjunto integrado de elecciones que posicionan a la firma en su sector con el fin de crear una ventaja sustentable y un valor relativo superior al de la competencia”: A.G. Lafley y Roger Martin, autores de “Playing to Win”. “Debemos recuperar el propósito como principio central para la estrategia”: Vijay Govindarajan de la Tuck School of Business en Dartmouth College. Eso, dice, debería resultar en más ganancias y más valor para los stakeholders”.
“La noción de ‘valor’ y de ‘stakeholders’ eleva la vara para la estrategia y conduce a transacciones más complejas en un mundo de capitalismo responsable”: Julian Birkinshaw de la London Business School.
La estrategia afecta también a los diferentes niveles organizacionales (empresa, unidad de negocios, función) y viene en muchas formas (tradicional, flexible, visionaria, inventiva, etc) según el grado de cambio organizacional, del proceso involucrado, del nivel de participación de los empleados y del grado de disrupción que afronta la organización.
Amy Webb, fundadora del Future Today Institute, con sede en Estados Unidos, hace una distinción entre “tomar decisiones tácticas” (de muy corto plazo), concebir una visión (plazo más largo) y evolución y disrupción a nivel sistema (muy largo plazo). Para ella la estrategia juega un papel fundamental en este proceso continuo de resolver la tensión entre el nivel sistemas, el cambio macro y las operaciones tácticas cotidianas de una empresa.
Luego de plantear estos conceptos, Lancefield vuelve a los tres aspectos de la estrategia que habría que fortalecer: conductas, marcos de referencia y herramientas.
La estrategia es un empeño personal. Su éxito se reduce a cómo cambia la forma en que la gente piensa, siente y actúa. Esas tres acciones pueden conducir a mejores resultados.
La actitud del líder –y estratega– es un aspecto crítico del proceso de estrategia. Debe comenzar con la pretensión de maximizar el aporte humano a la organización en lugar de maximizar la obediencia a un conjunto de reglas, aconseja Gary Hamel, cofundador del Management Lab.
En la práctica, esto significa encontrar una forma de fomentar la participación, el diálogo y el estímulo. Aquí la transparencia es fundamental. Significa alejarse de la costumbre de presentarse como un equipo de élite que busca aportes selectivos para luego publicar la estrategia. Significa demostrar curiosidad, empatía y disposición a incorporar información nueva, la disposición a recibir nueva información y a sorprenderse.
Adoptar nuevos roles. Los líderes deberían cuidarse mucho de caer en el envanecimiento, dice Hamel “No existe en la cima un pequeño grupo de líderes con la imaginación y la previsión para desarrollar un punto de vista sobre hacia dónde debería ir la organización.
El líder estratega debe mostrar más interés en los demás, incorporar experiencias y fomentar diálogos. En particular, aceptar la valiosa y a menudo escasa experiencia en IA y data analytics. Sin perder sus habilidades estratégicas, debe aprender a convertirse en arquitecto en el centro de una red de especialistas. En la práctica esto significa hacer que los líderes se involucren en el proceso estratégico y hagan muchas preguntas.
En el caso de IA, muchos CEO no saben con certeza qué cosas hace IA y por eso dudan de usarla como una herramienta de management.
Este tipo de entrenamiento no es algo natural para aquellos líderes acostumbrados al método directivo o gerencial. Es necesario que den un voto de confianza a algo que al principio no parece agregar mucho valor. ¿La mejor herramiento? Hacer muchas preguntas.
Facilitar un nuevo diálogo estratégico. Luego es necesario también abrir el diálogo más allá de la comisión ejecutiva. Provocar más imaginación, creatividad y adoptar nuevas estrategias involucrando a los stakeholders de diferentes orígenes, experiencia y estilos desde el principio. Este procedimiento también atenúa el conservadurismo porque reduce prejuicios, lo que en la práctica significa que la gente en el poder se verá menos proclive a discriminar a quienes ve como diferentes.
Crear más capacidad de previsión. Todo aquel que crea que Covid 19 va a generar importantes consecuencias económicas y prolongada incertidumbre, debería invertir en capacidad de previsión, o sea, la habilidad para percibir, y adaptarse a los acontecimientos. Esto significa acopiar información de adentro y de afuera de la organización sobre las dinámicas actuales y del futuro inmediato y también indicadores de cambios sistémicos. Luego habrá que filtrar lo que no sirve y decidir los cambios inmediatos necesarios para las inversiones de largo plazo.
La previsión estratégica no es simplemente hacer predicciones; es crear un estado de alerta y de saber cuándo actuar. Nadie puede predecir el futuro, pero se puede hacer preguntas, explorar nuevas avenidas y experimentar para no caer en la trampa de confiar en viejos modelos.
Dominar la unión entre explotación y exploración. Esto es necesario para crear una organización “ambidextra”, que “explote” (aproveche) las capacidades existentes y explore nuevas oportunidades para luego hacer la conexión entre las dos actividades. Se dice fácil, pero es complicado. A menudo la ejecución sale mal porque los recursos no son destinados a las prioridades estratégicas; o porque falta alguna capacidad en la gerencia.
Alex Osterwalder, cofundador de la consultora Strategyzer, dice que “con frecuencia las actividades de innovación están desconectadas de la estrategia general. La estrategia solo triunfa si la separación –entre explotación y exploración– se combina con mecanismos de conexión. En la práctica esos mecanismos incluyen tomar decisiones en conjunto, compartir recursos, reasignar talento y diseñar incentivos apropiados. La desaparición del conglomerado GE ilustra las consecuencias de invertir demasiado en explorar el futuro y no lo suficiente en manejar el presente”.
Explorar sabiamente los ecosistemas. Se están desdibujando las fronteras entre las industrias para formar ecosistemas: crece la importancia de las redes de compañías que colaboran entre sí para crear nuevos productos o servicios. Sin embargo, muchos equipos de liderazgo siguen concibiendo las industrias como silos. Eso puede limitar el alcance de su exploración.
Los líderes deben reconocer que la estrategia en este mundo de ecosistemas es diferente de la estrategia practicada en organizaciones integradas verticalmente que operan en forma independiente.
El consejo es tomar en consideración una serie de preguntas fundamentales como, por ejemplo:
¿En qué ecosistemas podría participar y en qué términos?
¿Qué papel deberíamos tener en el ecosistema (por ejemplo, orquestador, socio, complementador)?
¿Qué capacidad tenemos para reforzar la oferta del ecosistema? Esto último requiere estar convencidos de la creación de valor compartida en una cultura orientada hacia afuera. Los ecosistemas pioneros como Google, Alibaba y Amazon demuestran estas características.
Ver IA como un miembro más del equipo. La inteligencia artificial (IA) tiene la posibilidad de jugar un papel más prominente en el proceso estratégico. Aunque el concepto de una integración entre el ser humano y la máquina inteligente tampoco es nuevo, algunas de las aplicaciones que podría realizar sí lo son. IA puede interrogar a los datos (de la compañía o de un tercero) para encontrar nuevas relaciones o correlaciones que puedan enriquecer el material disponible a los pensadores estratégicos.
En esta etapa, es poco probable que sea una fuente de recomendaciones estratégicas, de ideas revolucionarias o de un pensamiento totalizado. Eso queda todavía en manos de los seres humanos porque requiere creatividad, recurrir a muchas fuentes de datos diferentes a las que las máquinas no tienen acceso. Las empresas pioneras ya están usando IA en una serie de áreas de desarrollo y ejecución de estrategia.
Netflix, por ejemplo, usa IA para decidir qué programas hacer.
La pandemia de Covid–19 podría ser apenas un catalizador para refrescar la forma en que se practica la estrategia. Necesita que los líderes adquieran nuevas habilidades y estén dispuestos a experimentar, como lo demostró Fjelde con su juego de cartas para definir visiones de estrategia. La próxima generación de líderes –y estrategas– va a necesitar ser más inclusiva, más curiosa, más humilde y más dinámica.
