Mientras las organizaciones se adecuan a un nuevo contexto que llevó a la gran mayoría a tener que continuar sus actividades a través del trabajo remoto, quienes trabajamos en la exportación de servicios de conocimiento y gestionamos equipos de trabajo virtuales, continuamos explorando maneras de gestión. Para ello, las organizaciones y sus líderes precisan avanzar sobre diversos aspectos como:
Asegurar una entrega de trabajo en múltiples niveles, generalmente uno local, otro global y en algunos casos también regional.
- Desarrollar e implementar tecnologías y una red para dar soporte a esa ejecución multinivel.
- Encontrar mecanismos que permitan sostener la escala de operaciones y a la vez la flexibilidad y rapidez necesarias para liderar y/o adecuarse a los cambios.
Más allá de ello, en todos los casos la gestión de estas operaciones implica el desafío de desarrollar equipos con la capacidad de adaptarse a diferentes culturas y líderes con capacidad para crear, desarrollar y gestionar estos tipos de equipos multiculturales y diversos.
Algunas organizaciones a esta capacidad la llaman “liderazgo global”, otras “inteligencia cultural” o eventualmente “competencia multicultural”. Independientemente de su nombre, mientras las empresas (chicas y grandes) buscan expandirse a nivel global, parece estar claro que se trata de una competencia en creciente demanda.
Transformarse en un líder global es el resultado de un proceso “a medida” y de un desarrollo de carrera diseñado a tal fin que va más allá de ser amable o empático aceptando las diferencias. Estos líderes, además de sus habilidades gerenciales – necesarias, pero no suficientes -, desarrollan un set de competencias adicionales que les permiten lograr que el trabajo se realice y los objetivos globales se alcancen, capitalizando las diferencias entre culturas. A continuación, algunos ejemplos, con base en la categorización de Richard Steers (1)
El caso de los expatriados: Ellos suelen tener contacto personal con otras culturas, residiendo en un país extranjero. En algunos casos se los convoca primariamente por su experiencia técnica, pero mayormente su rol conlleva a entender el negocio a diferentes niveles y se espera que tengan la capacidad de generar relaciones en diferentes contextos. En su rol, su mayor desafío será sostener el foco en los objetivos globales mientras consolida sus vínculos y gestión local.
Los conocidos viajeros frecuentes: estos líderes suelen viajar a diferentes países, manteniendo un balance entre el contacto personal y virtual. Suelen ser roles clave en la implementación de proyectos, que requieren cierto grado de adaptación cultural y gestión de relaciones. El principal desafío para quienes tienen estas posiciones es evitar tener una mirada y énfasis pronunciado en los objetivos globales en detrimento de los objetivos del negocio local.
Y, por último, los líderes virtuales: son quienes gestionan grupos especializados a través de múltiples plataformas de interacción. Suelen tener una importante experiencia técnica y su modo de comunicación se apalanca en la tecnología. Un desafío para este grupo de líderes es tener presente el impacto de esas herramientas, así como el adecuado uso tanto de las mismas como de la información entre diferentes culturas suele ser el mayor desafío a sobrellevar para quienes ejerzan este rol.
Así como la globalización de las operaciones permite el desarrollo de nuevos negocios, la multi-culturalidad inherente a los mismos requiere nuevos abordajes para la gestión y diferentes alternativas para rediseñar la gestión del talento y desarrollo de competencias. Un ejemplo de ello son las tres tipologías mencionadas previamente, en donde cada una representa una forma de interacción diferente y desafíos particulares.
En todos los casos, la definición de un modelo de gestión de operaciones y talentos que contemple tanto los objetivos globales y locales, así como las demandas y restricciones del contexto, que permita identificar las alternativas disponibles y que pueda brindar las oportunidades de crecimiento a las personas en algunas de estas modalidades, sin dudas parece ser un buen comienzo para impulsar el desarrollo de líderes globales.
(*) Chief Operations Officer, Managing Director del Acceleration Center de PwC Argentina
(1) Steers, R. M. et al 2016 Management across cultures – Developing global competencies
