Sumario – Capítulos
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CAPÍTULO 9 | Los negocios
Resiliencia y crecimiento
Digitalizar la producción es lo que viene tras la pandemia
Una migración creciente a canales electrónicos para la compra de insumos no obedeció solo a la pandemia, sino que implica también encarar el crecimiento de la digitalización de la producción cuando el impacto del Covid–19 comience a disminuir. El desafío no es uniforme para todos los sectores económicos.
Por Raúl Katz (*)
Desde hace ya muchos años hemos estado planteando que una de las razones clave del estancamiento de la productividad de las economías latinoamericanas es la baja digitalización de la producción.
Como hemos documentado, la contribución de la productividad total de los factores de capital, trabajo y materias primas, denominada productividad multifactorial, al crecimiento económico de la región para los últimos catorce años ha sido negativa (–0,48%).
En este contexto, la digitalización de la producción tiene un impacto significativo en la productividad: de acuerdo con modelos econométricos que desarrollamos para la Unión Internacional de Telecomunicaciones, un aumento del índice de digitalización de un país de 1% resulta en un incremento de 0,26% en el PIB, y de 0,23% en la productividad multifactorial.
Es por ello que, el aceleramiento en el desarrollo de la digitalización, tanto en términos de infraestructura digital como en el crecimiento de industrias digitales y la correspondiente digitalización de la producción, representa la palanca fundamental para el aumento de la productividad multifactorial y el correspondiente cerramiento de la brecha que separa a América latina de las economías avanzadas.
Es en este contexto que la región se encuentra afectada por la irrupción del Covid–19.
En su última actualización, la CEPAL proyecta una contracción de –9.1% del PIB latinoamericano, con una tasa de pérdida de puestos de trabajo aún mayor. Es por ello que la digitalización de la producción continúa siendo un factor preeminente para permitir a la región aumentar su resiliencia económica y reencauzar su crecimiento.
Sobrellevar la crisis
Las primeras observaciones anecdóticas indican que las empresas latinoamericanas han encarado la digitalización de procesos como única manera de sobrellevar la crisis.
Partiendo de una desventaja importante en términos de digitalización de las cadenas de suministro (tan solo 44% de las empresas latinoamericanas adquiere insumos en línea), el impacto en la resiliencia económica de incrementar el aprovisionamiento mediante canales B2B es significativo.
Una migración creciente a canales electrónicos para la compra de insumos representa no solo una manera de sobrellevar los efectos de la pandemia, sino también de encarar el crecimiento de la digitalización de la producción cuando el impacto del Covid–19 comience a disminuir.
El desafío no es uniforme para todos los sectores económicos. Como es de esperar, aquellas empresas que han “nacido” digitales tienen menos dificultad para encarar la digitalización de procesos.
Asimismo, ciertos sectores como lo son la salud y la logística, han tenido que encarar su transformación digital como única manera de sobrevivir.
Los grandes desafíos residen, por ejemplo, en el sector manufacturero y la construcción, entre otros, donde una tasa de digitalización de procesos lenta está directamente asociada con la probabilidad de supervivencia.
Es así como la digitalización de procesos productivos no es solo una manera de mitigar la disrupción de Covid–19, sino de construir un futuro de crecimiento económico.
(*) Director de Estudios de Estrategia Empresaria en el Columbia Institute for Tele-Information de la Universidad de Columbia (EE.UU.)
Sanción a conductas anticompetitivas
¿Se defiende la competencia?
No debería perderse la oportunidad de aplicar correctamente la ley, que permitirá generar un cambio significativo en el funcionamiento de las instituciones y beneficiará a nuestra generación, pero sobre todo a las que vienen, sentando las bases de una economía moderna.
Por Diego Petrecolla (*)
Desde el punto de vista de la teoría económica, una economía competitiva debería tener un impacto positivo en el crecimiento económico. La competencia no es un resultado estándar en todos los mercados. Por este motivo, y para promover la competencia, los gobiernos disponen de una serie de instrumentos de política económica que podemos incluir bajo el concepto de “políticas de competencia”.
La Política de Competencia es un conjunto de reglas y acciones emanadas y reguladas por el Estado, que tienen por objetivo asegurar la participación e ingreso de nuevas empresas a los mercados de productos y servicios y la permanencia en el mercado de aquellas que producen con eficiencia.
Con la aplicación de esta política se promueve la competencia en los mercados y se sancionan conductas anticompetitivas llevadas a cabo por empresas del sector privado que tienen como resultado desvíos de los que resultarían en mercados competitivos.
La política de competencia permite entonces:
- que se mejoran las condiciones de precio y calidad de los productos y servicios, disponibles para los consumidores;
- impulsar la competitividad de la economía, fomentar la inversión y el empleo y generar mayor crecimiento económico; y
- que los recursos públicos se utilicen de manera más eficiente.
Uno de los instrumentos más importantes de la política de competencia de un país es la correcta aplicación Ley de Defensa de la Competencia (LDC). El objetivo de esta ley es proteger el bienestar de los consumidores y garantizar el funcionamiento eficiente de los mercados.
Los instrumentos que la LDC posee son: el control de fusiones y adquisiciones (F&A), la sanción de conductas anticompetitivas (en particular la formación de carteles y los abusos de posición dominante) y la abogacía de la competencia.
Debe recordarse que la LDC que estuvo vigente en Argentina desde septiembre de 1999, hasta mayo de 2018, fue la ley 25156 de defensa de la competencia. Lamentablemente esta ley nunca fue aplicada correctamente, ya que nunca se formó el Tribunal Nacional de Defensa de la Competencia (TNDC) que la misma establecía.
El TNDC estuvo pensado como una autoridad técnica, independiente del poder político de turno e independiente de los intereses del sector privado. Las sucesivas administraciones que se sucedieron desde la sanción de la ley en 1999 nunca mostraron interés en formar el TNDC.
En su lugar siguió funcionando como autoridad de competencia la Secretaria de Comercio con dictámenes “no vinculantes” de la Comisión Nacional de Defensa de la Competencia (CNDC).
Esta forma de funcionamiento hizo que las decisiones en materia de competencia priorizaran objetivos “políticos” y no objetivos “económicos”. Todo esto se terminó de evidenciar el año 2014 con la sanción “de la nueva ley de abastecimiento” a través de la cual se derogaron todas las atribuciones del TNDC y se las traspasaron formalmente al Secretario de Comercio.
Experiencia europea
Luego de casi 20 años de una aplicación “incompleta y poco exitosa” de la Ley 25156, en 2018 la Argentina sancionó la Ley 27442. Esta incorporó mejoras a la aplicación de la LDC que habían sido introducidas en países que habían avanzado más en esta área que nosotros durante las últimas décadas (por ejemplo, Chile, Brasil, Méjico, Colombia y Perú, para mencionar solo los de la región). Esta ley también recoge la experiencia europea y las recomendaciones de la OECD en materia de defensa de la competencia.
Asimismo, y siguiendo las recomendaciones de la OECD en esta materia, la ley crea una autoridad de defensa de la competencia técnica e independiente, cuyos miembros serán elegidos por concurso público de antecedentes. El nombre que la ley le otorga a este organismo es el de Autoridad Nacional de Competencia (ADC).
Adicionalmente, la Ley 27442 eleva significativamente las multas, con criterios claros para su determinación, de forma tal de disuadir a las empresas para que no incurran en conductas anticompetitivas. Finalmente, la LDC también prevé un mecanismo de control previo de fusiones y adquisiciones de empresas, como se hace en la mayor parte de los países de la OCDE y de la región.
Han pasado ya más de dos años desde la sanción de la Ley 27442, y aún no se ha formado la Autoridad Nacional de la Competencia (AND). La experiencia con la aplicación de la ley 25156, que estuvo vigente 19 años, fue bastante pobre. Esperemos que no suceda nuevamente lo mismo.
(*) Presidente de BA Econ, profesor de la UBA y de la UTDT. Micoreconomia para economistas.
Una tendencia que se confirma
El e-commerce como motor de
reactivación de la economía
En los últimos años, el comercio electrónico crece de manera sostenida a tasas superiores al 60%. Durante 2019 se registraron casi 19 millones de compradores, $403.000 millones en ventas y más de 146 millones de productos entregados. Estas cifras exponen la relevancia alcanzada.
Por Gustavo Sambucetti (*)
La pandemia del Covid–19 llevó al límite la capacidad de respuesta de los gobiernos, las naciones y las empresas a escala global.
El comercio electrónico no fue la excepción, más aún, se transformó en una actividad esencial que posibilita a las personas seguir accediendo a productos, a pesar de la coyuntura.
En nuestro país, la medida del aislamiento social preventivo y obligatorio en sus distintas fases aceleró aún más el crecimiento de la actividad que trepó a niveles esperados para dentro de dos o tres años, todo en tan sólo un par de meses.
En abril, por ejemplo, el crecimiento en los rubros relacionados con bienes esenciales y compras cotidianas superó al de los 12 meses previos acumulados.
Los resultados de la reciente edición del HotSale (27, 28 y 29 de julio), del que participaron 710 empresas (20% más que el 2019), se vendieron 6,5 millones de productos (79% más que el año anterior), por un total de $19.360 millones, confirman esta tendencia.
Capacidades tecnológicas
Durante estos meses, el comercio electrónico no sólo permitió a los compradores acceder a bienes y servicios de una manera segura, sino que también fue un motor de reactivación de la economía, con impacto directo sobre las empresas que venden online y todo su ecosistema de proveedores.
Respecto de la oferta, observamos que las empresas hicieron grandes esfuerzos para desarrollar sus capacidades tecnológicas y operativas.
Las que ya venían trabajando en sus estrategias de venta online fueron quienes lograron capitalizar rápidamente la oportunidad. Sin embargo, también registramos muchas empresas de distintos rubros y tamaños que mostraron una gran capacidad y velocidad de adaptación al nuevo escenario.
Desde la demanda, la incorporación del hábito de compra online por parte de nuevos usuarios y el incremento en la frecuencia de compra de los actuales nos permiten afirmar que la tendencia va a continuar una vez que volvamos a una “nueva normalidad”.
Es importante destacar que los usuarios aceleraron el proceso de incorporación de tecnología en distintos aspectos de su vida, lo cual seguramente se combinará y potenciará con experiencias físicas una vez que la situación sanitaria lo permita.
La tecnología y los servicios de apoyo al comercio electrónico han evolucionado generando alternativas accesibles para todo tipo de empresas.
El desafío radica ahora en la capacidad y la velocidad que tengan las empresas para reconvertir sus estrategias de negocio, sus procesos operativos y su capital humano a esta nueva realidad.
(*) Director Institucional de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE)
Los desafíos de hoy
La atención bancaria en un mundo pospandemia
En un contexto en el cual la crisis sanitaria invita a que diversos sectores e industrias logren adaptarse y se reinventen en busca de una nueva normalidad, el segmento bancario y financiero se enfrenta a su mayor desafío: digitalizarse por completo.
Por Juan Bello (*)
El mundo demanda cada vez más simplicidad y rapidez en casi todos los aspectos de la vida diaria. Pero la pregunta del millón es ¿cómo será la atención bancaria en un mundo post pandemia?
Diez años atrás, los usuarios todavía tenían que hacer largas filas en los bancos para realizar diferentes transacciones; hoy el panorama cambió completamente. El avance del sector techie ha redefinido la forma de relacionarse con estas entidades. Los consumidores de apps y plataformas utilizan los canales digitales para realizar operaciones de cuentas online y sacar el máximo provecho a la era tecnológica. Los bancos necesitan entender que la constante evolución de sus sistemas es absolutamente necesaria para seguir siendo competitivos, ya que son parte de un negocio que se está transformando día a día a un ritmo acelerado.
Debido a la pandemia de COVID–19, este año saltamos de un 40% de los argentinos operando su dinero en forma digital, a un escenario en donde casi la totalidad de las personas que tienen una tarjeta de débito operan de manera online. No obstante, el desafío hoy no es sólo poder operar en forma 100% digital sino también, lograr la generación de valor agregado y una experiencia de usuario competitiva además de conseguir la rentabilidad en un escenario con cada vez más competidores, tradicionales y “challengers”.
Pensar más allá
La capacidad de ofrecer a nuestros clientes la posibilidad de operar transparentemente en cualquier plataforma online ya no es ningún diferenciador sino más bien un requisito fundamental para poder operar y con la totalidad de los bancos online es necesario pensar más allá para poder ofrecer un mejor servicio y experiencia.
Los bancos necesitan generar valor y ser competitivos en forma digital, pero para ser líderes necesitan contar con la ayuda de tecnologías de Inteligencia Artificial y Deep Learning para generar una oferta de valor adecuada para cada individuo, en función de sus necesidades, hábitos, preferencias, riesgo crediticio y comportamiento online.
Además, la existencia de decenas de Apps que proponen nuevas formas de interacción, nuevos productos y nuevas experiencias de uso genera inmediatamente una necesidad por parte de los usuarios hacia su banco: esperan que este sea igual de bueno que las otras aplicaciones.
Para enfrentar ese desafío, tienen que considerarse tres aspectos: cultural, tecnológico y metodológico, cada uno con sus respectivas particularidades.
La coexistencia con fintech y competencia extra-tipo plantea no solamente la necesidad de crear experiencias de calidad, sino a repensar el negocio en algunos casos. En ámbitos como Pagos Digitales o micropréstamos, por ejemplo, la cantidad de actores con una enorme capacidad de ganar clientes a gran velocidad se ha multiplicado dando lugar a la oportunidad de ofrecer servicios financieros como plataforma para que las y empresas con acceso masivo a clientes las utilicen dentro de sus apss.
Esto convierte al producto bancario en un servicio digital y a algunos bancos en plataformas para exponer estos servicios. La adopción de estándares como OpenBanking y PSD2 para acceso a información, transacciones y pagos mediante interfases estandarizadas o API, permite este reacomodamiento.
El nuevo entorno digital dará lugar a la innovación en uno de los puntos débiles del banco tradicional.
La experiencia de usuario pasará de ser masiva y despersonalizada a ser una interacción personalizada, informativa y de calidad. Esto permitirá transferir valor a los clientes mediante procesos y tecnologías que habilitan intercambios más eficientes y sencillos.
La transformación del sector financiero deberá asegurar una misión sólida para diferenciarse en la excelencia de servicio con una mirada enfocada en las necesidades del consumidor.
(*) Business Head de GlobalLogic LatAm.
Cerrar frentes abiertos
Después de reestructurar la deuda y pasar la cuarentena
La Argentina alcanzó un acuerdo con tres grupos de acreedores de deuda pública ley extranjera, que juntos tienen más de la mitad de dichos bonos soberanos. De esta forma, se empezó a cerrar la primera y la más complicada de las etapas de la reestructuración de la deuda del Tesoro Nacional.
Por Lorenzo Sigaut Gravina (*)
Encaminar la reestructuración de la deuda publica ley extranjera, para luego aplicar el mismo canje a los bonos en moneda dura ley local y, por último, negociar con el FMI la extensión del repago del préstamo, es sólo un primer paso.
Otro frente clave a resolver es el desequilibrio fiscal y monetario que produjo la pandemia. Producto del desplome de los ingresos fiscales (por el derrumbe del nivel de actividad y el alza de la morosidad) y la implementación de gastos extraordinarios para cuidar el tejido social (IFE) y el entramado productivo (ATP), el rojo primario del sector público nacional cerrará en no menos de 7% del PBI, niveles no observados en mucho tiempo.
Para peor, producto de la falta de fuentes genuinas de financiamiento, el gobierno tuvo que apelar a la emisión/asistencia del BCRA para cerrar el rojo. El problema es que tanto la base monetaria como los instrumentos de esterilización (Leliqs y Pases) del BCRA ya superan 10% del PBI y el cepo apenas contiene la liquidez excedente (el BCRA no puede acumular reservas y la brecha es muy elevada).
Lamentablemente, la escasa credibilidad en nuestra moneda hace que este recurso sea no renovable.
Si el año que viene no se reduce el rojo primario y se vuelve a apelar a la emisión para cubrir el bache, el riesgo de una disparada de las variables nominales será creciente.
Por ende, es importante que el Ejecutivo muestre a los agentes económicos cómo va a encarar este desequilibrio. Restan conocer las medidas oficiales para apuntalar la recuperación de la actividad tras la cuarentena.
Sectores que no consuman divisas
El gobierno no dispone de muchos fondos –pues debe contener el gasto para que la mejora de los ingresos fiscales baje el rojo primario– pero su intención sería volcarlos a sectores mano de obra intensivos que no consuman divisas (importaciones), como el sector de la Construcción.
Empezar a cerrar frentes abiertos y brindar certidumbre a los agentes económicos es clave para reducir la creciente tensión existente en el mercado cambiario, que se manifiesta en una elevada brecha y ventas de divisas del Central en un contexto de escasas reservas netas (solo USD 10.000 millones).
Nótese que a diferencia del cepo 2012–2015, hoy la Argentina tiene un abultado superávit comercial (y en menor medida del sector externo), no está pagando deuda en moneda dura y no presenta atraso cambiario (excepto con Brasil), por lo que dichas presiones provienen principalmente del deterioro de las expectativas.
No será sencillo recomponer la confianza de los agentes, pero el acuerdo con los tres grupos de acreedores para lograr un canje exitoso de la deuda ley extranjera puede ser el inicio de una racha de aciertos que las autoridades tienen que enhebrar para que el día que concluya la reestructuración de la deuda y la cuarentena, la economía puede recuperar el terreno perdido.
Se puede creer o no en los planes económicos, pero si el sector privado demanda certidumbre es importante ofrecerla.
(*) Socio y director de Ecolatina
Pertenencia y compromiso
Visión inspiradora positiva de líderes
El nuevo contexto requerirá especialmente de talentos humanos: con habilidad para conectar con el otro, empatía, y que sean inspiradores brindando visiones positivas. A los directivos que descansaban en el control para alcanzar resultados, este escenario les complica la gestión.
Por Pamela A. Suzanne (*)
La pandemia nos afectó de innumerables maneras. El mundo del trabajo ciertamente no es la excepción. Si bien venía experimentando cambios, en los últimos meses se impuso un ritmo vertiginoso que podría tal vez tenernos frente a una verdadera revolución.
Pensando en las organizaciones y sus talentos, surgen entonces las preguntas inevitables: ¿quiénes van a ser los líderes y los profesionales que se desempeñarán mejor en el escenario post-pandemia? ¿Qué cualidades y comportamientos necesitarán las organizaciones de sus miembros para obtener excelentes resultados?
Las respuestas requieren del análisis de aquellos ejes que fueron modificados y que parecen haber llegado para quedarse.
En primer lugar, ya se está hablando de que el trabajo a distancia, facilitado por la tecnología, será algo cada vez más usual. A la fuerza, muchas empresas, que no se animaban, probaron el home office y perdieron el miedo. Las organizaciones están entrevistando a sus colaboradores para saber si desean volver a las oficinas, hacer trabajo remoto todos los días, o una combinación. Los resultados no son unívocos, pero sí sabemos que habrá más trabajo desde casa.
Frente a este nuevo contexto, ¿cuáles serán ahora las competencias o cualidades que van a necesitarse? Por un lado, autogestión y automotivación. Se necesitarán profesionales que puedan reconocer prioridades y organizar sus tiempos; y que se sientan protagonistas de sus tareas, resultados y decisiones.
En la otra cara de la moneda. Hoy más que nunca, los líderes deben transmitir una visión inspiradora, que despierte sentido de pertenencia y compromiso.
Amabilidad digital
Las primeras investigaciones resaltan el éxito de las personas que apelan a la amabilidad a la hora de adaptarse al nuevo código digital.
La clave parece experimentar la conexión humana pese a no estar en el mismo espacio físico. Aquellas personas que logren vincularse con otros desde lo emocional, estableciendo un contexto de confianza y cercanía, tendrán mejores resultados.
Por otra parte, el trabajo desde casa produjo una inevitable integración de los ámbitos personal y laboral, que a veces pueden llegar incluso a superponerse. Trabajar desde casa será un desafío pues se deberá administrar el tiempo y gestionar adecuadamente los diferentes roles que poseemos, buscando estrategias que enriquezcan ambos ámbitos sin caer en el estrés. Las personas que sean capaces de encontrar este equilibrio tendrán mayor satisfacción, la cual influirá positivamente en su desempeño profesional.
La pandemia puso también en primer plano la importancia de la capacidad de adaptación, la agilidad y la creatividad. A su vez, las empresas anticipan que los cambios serán mucho más frecuentes, por lo cual, necesitarán talentos que estén dispuestos a dejar de lado fórmulas que les funcionaban, para ponerse a pensar de modo creativo maneras de encarar los desafíos.
Talentos que estén dispuestos a reaccionar rápidamente tomando riesgos y probando nuevas formas, lo que requiere también visión positiva y confianza.
Por otro lado, la pandemia nos afectó a cada uno de maneras muy distintas y el post pandemia también tendrá sus particularidades para cada persona. Esta situación ubica al líder en un espacio central, de quién se requerirá empatía, que pueda ponerse en el lugar del otro y actuar en consecuencia.
Los mejores líderes serán aquellos que practiquen el liderazgo situacional, sabiendo usar distintos estilos según el desafío y la circunstancia de cada uno de los miembros del equipo. Líderes que puedan mostrarse vulnerables y, a la vez, asertivos, según lo requiera el momento.
Hace tiempo ya que la investigación nos mostraba que las competencias de autoregulación, automotivación y de gestión de relaciones son las que marcan realmente la diferencia en la contribución que hacen los líderes a los negocios (ej. Boyatzis, 2006). Sin embargo, hoy vemos cómo esto se potencia y se agregan algunas nuevas pinceladas.
Como reflexión final, se ha demostrado en investigaciones que las competencias se desarrollan. Posiblemente hoy sea momento para que líderes y organizaciones trabajen con sus talentos para potenciarlos hacia el éxito en este nuevo escenario, y para que cada uno de nosotros transite conscientemente las oportunidades diarias que se nos presentan para poner en práctica estas competencias.
(*) Directora de Desarrollo Profesional y Liderazgo del MBA de Universidad de San Andrés
