En entrevista con Mercado, Diego Zorzoli, director ejecutivo de Accenture da cuenta del impacto que las metodologías ágiles logran sobre las compañías, principalmente las financieras, en las cuales su introducción ya resulta cuasi imprescindible.
–¿Qué diferencia concreta existe en el desempeño financiero entre una empresa con gestión ágil de negocios y una que no lo aplica?
–Es la ventaja más visible con que cuentan aquellas compañías en las que los líderes las habilitan y empoderan en toda la organización, se mueven más rápido, adoptan la tecnología digital y desarrollan una capacidad de cambio ágil. En estas empresas clasificadas como “realmente ágiles, entre 2007 y 2017 el EBITDA creció el 16 %, mientras el promedio lo hizo en un 6 % y en las que están “en riesgo”, apenas 3 %. De todos modos, si bien la agilidad en el negocio otorga mejores resultados y una ventaja competitiva a largo plazo, aún representa un desafío y una gran oportunidad para las organizaciones de servicios financieros.
–¿Cómo se identifica ese liderazgo
–El liderazgo es crucial para fomentar la agilidad, principalmente mediante la modificación de la mentalidad y la cultura corporativa. Para ser realmente ágiles, las organizaciones de servicios financieros deben desarrollar una mentalidad de crecimiento centrada en la mejora constante, utilizando la experiencia para aprender y la resiliencia obtenida de los contratiempos. La transformación ágil de las instituciones financieras es fundamentalmente un tema de cambio de mindset.
–¿Qué camino se debería recorrer?
–Para lograr una verdadera agilidad empresarial, las instituciones financieras deben ir más allá de las metodologías ágiles en IT o en programas de cambio aislados: deben desarrollar la capacidad de respuesta a las fuerzas y oportunidades del mercado en todas las áreas de la empresa.
Esto requiere un enfoque que sea más transformador que el tradicional, abordando ocho áreas clave, cada una de las cuales debe optimizarse para alcanzar una verdadera agilidad: liderazgo, cultura, cambio ágil, riesgo y gobierno, financiación e inversión, organización, canales y operaciones, y tecnología y datos.
–Si los beneficios de la agilidad empresarial se conocen desde hace casi 20 años, y la ventaja de ser ágil en este momento es estratégicamente tan pronunciada, ¿por qué la verdadera agilidad empresarial habría de ser tan rara en las entidades financieras?
–El informe de Accenture identifica tres factores que hacen que lograr la agilidad empresarial sea un desafío para muchas organizaciones de servicios financieros:
- La mayoría de las empresas establecidas están utilizando complejos sistemas heredados. Muchos de los players del sector tienen historias que se remontan a más de 100 años. Los sistemas de los que dependen para funciones comerciales cruciales, en algunos casos, se construyeron antes de Internet. Adaptar estos sistemas a las necesidades de la nueva era digital es un desafío importante.
- Los líderes de las entidades financieras informan que la fuerza laboral no está equipada para enfrentar grandes cambios. Otra investigación de Accenture revela que los altos niveles de miedo y ansiedad en la fuerza laboral están socavando los programas de cambio dentro de las instituciones financieras.
- El sector está altamente regulado. Esto dificulta que las empresas de servicios financieros logren agilidad que las organizaciones en industrias menos reguladas.
Construir experiencia
–¿Cuáles serían los pasos prácticos?
–Si bien las organizaciones tienen diferentes puntos de partida y desafíos, se pueden adoptar algunos pasos prácticos para construir experiencia, madurez, aumentar la velocidad y la estabilidad, y desarrollar la agilidad empresarial. Se empieza ubicando el punto de partida: por ejemplo, es posible que ya esté utilizando metodologías ágiles a pequeña escala, digamos en su área de IT. Luego, se establece una visión clara que se vincule con la estrategia comercial y se traza una hoja de ruta. A continuación se capacita a los líderes de proyectos y de producto, y se permiten algunos cambios “piloto” en torno de la toma de decisiones descentralizadas y aceleradas. Es necesario establecer equipos multidisciplinarios y protegerlos de la inercia y las barreras de la organización.
La fase siguiente de escalar agile amplía el uso de metodologías de gestión ágil de negocios. De esta manera, la agilidad se convierte en una alternativa genuina y robusta a las formas actuales de trabajo. Es en este punto cuando se comienza a escalar la agilidad a programas y portafolios. Y así se llega a la fase más invasiva, tanto para los modelos operativos de “ejecución” como de “cambio”, por lo que es importante proceder en etapas, a fin de dar lugar a procesos de múltiples velocidades en los que se reconozcan las diferentes necesidades y niveles de preparación para la agilidad en las distintas áreas de la empresa.
