Cuando estalló el escándalo Renault- Nissan-Mitsubishi que terminó con la caída de Carlos Ghosn, un directivo de Nissan dijo durante la investigación que la compañía había adquirido una cultura donde nadie we animaba a objetar. Nadie se animaba a criticar al CEO sin temor a una represalia.
Esta observación sirve para muchos personajes que amparándose en glorias pasadas no toleran el disenso.
Sobre este tema, Michael Skapinker dice en el Financial Times que las empresas son como las familias: solo los de adentro saben lo que realmente pasa. Para los de afuera – sean éstos analistas de mercado, inversores, medios o incluso el directorio – el esfuerzo por conocer la verdad rara vez da frutos.
Los empleados, que sí saben, están limitados por el temor a perder el empleo o un ascenso. Por lo general, los que hacen sonar la alarma pagan un alto precio. O no les prestan atención, o los aíslan o los invitan a irse. Nunca se los premia por su valentía.
De lo que pasó en Nissan se pueden extraer tres enseñanzas. La primera, desconfiar de los milagros. Hay muchos CEO celebrities que logran grandes cosas. Pero logros pasados no indican éxitos futuros. A veces son contraproducentes.
La segunda enseñanza es prestar atención a cambios de conducta, a señales de agrandamiento personal o de que el CEO ya no presta atención a los fundamentos de la empresa.
La tercera es tal vez la más importante: el reinado del CEO no debe prolongarse demasiado. El relato del “jefe milagroso” puede a veces tentar al directorio a creer que el éxito se puede prolongar décadas. Casi nunca es así. A los jefes que no saben cuándo es hora de retirarse cuándo irse se les debe decir que se acabó el tiempo.
